Hawthorne efekat u biznisu - Zašto zaposleni rade bolje kada menadžer "gleda"?

Pre 100 godina, grupa radnika u fabrici Western Electric nesvesno je promenila tok organizacione psihologije. Istraživanje koje je trebalo da meri efekte osvetljenja na produktivnost, pokazalo je nešto drugo – ljudi rade bolje kad osete da su primećeni. Danas, taj fenomen poznat kao Hawthorne efekat dobija novo značenje u svetu rada u kojem su prisutnost i pažnja često veća retkost nego benefiti.

Iako se često pominje u udžbenicima iz psihologije i menadžmenta, u praksi mnogi i dalje zanemaruju njegovu pravu moć. Da efekat nije stvar prošlosti, već moćan saveznik savremenog liderstva, potvrđuje i Tanja Pureta, psiholškinja i osnivačica zagrebačke konsultantske kuće Ramiro, koja više od tri decenije savetuje menadžere kako da budu više prisutni, a manje kontrolori.

- Hawthorne efekat je otkriven slučajno, kao i penicilin. I baš kao što je penicilin promenio medicinu, tako je i Hawthorne efekat promenio pogled na rad. Pokazalo se da pažnja koju neko posvećuje zaposlenima ima veći uticaj na njihovu motivaciju i produktivnost od bilo kog fizičkog uslova rada - kaže Pureta.

U eksperimentu koji je sproveo psiholog Elton Mayo u pogonima Western Electrica 1920-ih, povećanje pažnje upućeno radnicima – čak i bez objektivnih poboljšanja uslova - dovelo je do porasta produktivnosti. Isto se, prema iskustvu sagovornice, ponavlja i danas.

- Mogu odgovorno da kažem da Hawthorne efekat jednako deluje u svakoj od preko 300 organizacija s kojima sam radila. Kada menadžer iskreno pokazuje interesovanje za radnike, za to kako su, kako rade i koje rezultate postižu, to ima ogroman pozitivan uticaj na njihov učinak.

Hawthorne efekat otkriven je tako što je australijski psiholog Elton Mejo, u pogonima fabrike Western Electric, zvanim Hawthorne Works, u periodu od 1924. do 1927. godine istraživao kako određeni fizički uslovi rada (npr. osvetljenje, broj ljudi u timu i slično) utiču na produktivnost radnika. Postepeno im je, iz nedelje u nedelju, poboljšavao pojedine radne uslove i merio kakav to učinak ima na njihovu produktivnost. Pokazalo se, kako je i pretpostavio, da je sa svakim poboljšanjem produktivnost sve više rasla.

Međutim, najzanimljiviji deo istraživanja dogodio se kada je radnicima ukinuo sva prethodno uvedena poboljšanja. Cilj mu je bio da izmeri kako "povratak na stare, lošije fizičke uslove" utiče na smanjenje produktivnosti. Na njegovo iznenađenje, produktivnost radnika nije opala – naprotiv, dodatno se povećala! Radnici su mu rekli da se i dalje, uprkos lošim fizičkim uslovima, osećaju veoma motivisano za rad, jer im on i njegove kolege i dalje posvećuju veliku pažnju. Sama činjenica da je nekome važno šta i kako rade, kakve rezultate postižu i kako se pritom osećaju, snažno ih je motivisala da se i oni svom poslu posvete s istim stepenom pažnje.

- Dakle, do tog trenutka niko u svetu rada nije smatrao da je to radnicima važno. Naučnici su tragali za nekom matematički preciznom formulom nivoa osvetljenja, toplote, prostora i slično, koja bi sama po sebi dovela do željenog povećanja produktivnosti. Ispostavilo se da je za produktivnost zaposlenih, među svim radnim uslovima, najvažniji upravo stepen pažnje koji neko posvećuje njihovom radu i njima kao ljudima. Što više zaposleni osete da je nekome stalo do njih, to će više i njima biti stalo da se maksimalno angažuju oko postizanja rezultata. Kasnija brojna istraživanja su pokazala da je zaposlenima pri tom najvažnija pažnja njihovog neposrednog rukovodioca - objašnjava naša sagovornica.

Na pitanje koliko su lideri u našem regionu svesni značaja pažnje koju poklanjaju zaposlenima, Pureta daje jasan odgovor: mnogi i dalje pogrešno interpretiraju ovaj efekat.

- Neki ga potpuno ignorišu, odnosno posvećivanje zaposlenima doživljavaju kao gubljenje vremena. Najsrećniji bi bili kada bi zaista postojala neka objektivna matematička formula radnih uslova koja bi maksimizirala učinak zaposlenih, ali koja bi od njih kao rukovodilaca zahtevala minimalno angažovanje. I dalje smatraju da rukovodeća pozicija podrazumeva mogućnost da se nastave baviti operativnim poslovima, samo složenijim i zahtevnijim nego na nižim pozicijama. Zbog toga duboko veruju da će se jednog dana razviti neka softverska aplikacija koja će, bez njihovog učešća, podsticati zaposlene na produktivan rad. Veoma teško prihvataju činjenicu - i odgovornost koja iz nje proizlazi - da suština rukovodeće uloge zapravo jeste sistematski rad s ljudima, za koji moraju naći vreme, odnosno svesno ga planirati.

S druge strane, postoje rukovodioci koji Hawthorne efekat tumače kao dozvolu i opravdanje za mikromenadžment.

- Oni zaposlene doživljavaju kao neku vrstu robota i veruju da je njihova uloga da ih precizno "isprogramiraju", do najsitnijih detalja. Nakon toga, preuzimaju ulogu onih koji stalno nadgledaju njihov rad, proveravaju da li se drže "programa" i rešavaju "greške" u sistemu - navodi Pureta.

Oba pristupa su pogrešna. Zapravo, prava pažnja, kako kaže, podrazumeva razumevanje, podršku i stvaranje prostora u kojem se zaposleni osećaju vredno, a ne procenjivano.

____________________________________________________________

____________________________________________________________

Na kraju, upozorava na još jednu zamku: zamenu pažnje za popustljivost.

- Neki menadžeri pokušavaju da postanu prijatelji sa zaposlenima, pokazuju beskrajno razumevanje u nadi da će im se to "vratiti" kroz veći trud. Ali zaposlenima nisu potrebni terapeuti – već lideri koji znaju da postave jasne ciljeve, da ih podrže i motivišu na rast.

Hawthorne efekat, dakle, nije poziv na kontrolu, niti na beskrajnu empatiju, već na autentičnu, doslednu i smisleno usmerenu pažnju. A to je veština koju menadžeri i danas uče – i koja pravi razliku između lidera i šefa.