(Ekonomist) Isak Adižes, Adižes Institut - Mendeljejev u menadžmentu

Idealan menadžer - ne postoji. To je, na seminaru “Idealan menadžer”, istakao Isak Adižes. Ako se o nekome i priča da je idealan, to znači da je umro, a “o mrtvima sve najbolje”. Adižes je menadžerske sposobnosti u svojoj “Adižes metodologiji” podelio na četiri grupe: P je simbol za efektivnost, a čovek koji najbolje vlada ovom oblašću je “usamljeni jahač”; A označava administrativnost koja krasi birokratu; E je preduzetništvo, proaktivnost, što je odlika kreativca; I je znak za integrativnost, za ljude koji slušaju svačije mišljenje. Jedan čovek po Adižesu ne može nikako biti dobar u svim ovim kategorijama.

Što je kreativniji, to mu sistematičnost teže pada, što je opsednutiji učinkom, to manje želi da posao podeli sa saradnicima. Zato za dobre odluke i za njihovo izvršenje, mora da se stvori komplementaran tim, skup ljudi koji je zajedno dobar u svemu. I koji će se svakako sukobljavati, što je normalno i poželjno. Ako dvoje ljudi pristaju na sve, jedno od njih je nepotrebno. Ali, da sukobi ne bi bili razarajući, mora postojati poštovanje.

“Tu sam našao odgovor na pitanje zašto je Jugoslavija bila Jugoslavija, a zašto je Švajcarska bila i ostala Švajcarska. Nemci, Francuzi i Italijani, koji se večito sukobljavaju, spojeni su u jednoj državi - to bi trebalo da je haos. A nije, jer postoji međusobno uvažavanje mišljenja”, kaže Adižes u intervjuu za Ekonomist magazin, koji je dao na srpskom jeziku. Jer, ovaj Izraelac koji živi u Kaliforniji rođen je u Skoplju, a prva četiri razreda osnovne škole završio je u Beogradu.

Držite predavanja na ovu temu po celom svetu. Da li istu priču pričate i indijskim i crnogorskim menadžerima?

Isak Adižes: Teorija je uvek ista. Dobar menadžer mora se ponašati po istim pravilima bilo gde u svetu. Ono što ja menjam u svojim predavanjima samo su primeri, poslovice i vicevi, koje prilagođavam zemlji u kojoj sam. Ali, suština moje priče, uvek je ista.

Svaku priču počinjete rečju “promena”. Menjate li se i Vi, menjaju li se Vaša predavanja, dešava li se da shvatite da je savet koji ste dali prošle ove godine zastareo, da je potrebno drugačije delovati?

I. Adižes: Naravno, menjam se i ja - moram. Menjam i svoju teoriju, stalno smišljam nešto novo, shvatam nove principe i uključujem ih u svoja predavanja. Saveti su već nešto drugo. Ja ne dajem konkretne savete, moja konsultantska uloga je da kompaniji dâm oružje kojim će ona rešiti problem, dajem principe i teoriju koji, kada se pravilno postave, mogu da budu od koristi. Ali, nije na meni da dajem rešenje, kompanije ga moraju same smisliti.

Nije li to onda previše apstraktno i teško primenjivo?

I. Adižes: Pronašao sam bazične elemente u ovoj profesiji - njen DNK. Zato su me prozvali “Mendeljejev u menadžmentu”. I kao što se hemijski elementi mogu različito kombinovati, tako i moji P, E, A i I principi mogu stvarati različite tvorevine. Ja sam tu da pratim da li kompanija na pravi način primenjuje moju teoriju, da pazim da ne prekrši neke principe - da ne stave E i A zajedno, jer će A “ubiti” E; da E ne spajaju ni sa P, jer je i on opasan za njega.

Ovakvo kombinovanje se na svašta može primeniti, od organizacione strukture, preko analiziranja problema, predviđanja odluka unapred, do načina kako voditi sastanke. Ja, dakle, postavljam principe, a klijenti urade aplikaciju i to je to. Za taj trenutak. Jer, kada me pitaju da li smo problem rešili zauvek, odgovaram uvek - naravno da nismo, sledeće godine ćemo sve ispočetka.

Znači, svaki menadžment se mora pomiriti sa činjenicom da će uvek biti u problemu?

I. Adižes: U kineskom jeziku “problem” i “mogućnost” su jedna reč. I mislim da su Kinezi u pravu - svaka mogućnost stvara novi problem i svaki problem može prerasti u mogućnost. A svaka promena u sebi sadrži i jedno i drugo. Zato će problema biti dok god bude promena. Što brže kompanija raste, suočava se sa većim promenama, pa joj rastu i problemi. Ali, odlučiti se da zaustaviš promene isto je što i izvršiti samoubistvo. Onaj ko kaže da nema problem, ili je lud ili je mrtav.

Ima li boljitka od perioda kada ste počeli da dolazite kao konsultant i predavač u Srbiju?

I. Adižes: Bilo bi prepotentno da nešto tvrdim kada sam tek dva dana u Beogradu i nisam detaljno upoznat sa političko-ekonomskom situacijom. Ali, dok autom idem od aerodroma do hotela, ne vidim promene. Što se imidža tiče, kao neko ko prati sa strane - ništa bolje nije. Ljudi gledaju političku situaciju: Kosovo, Hag, to je najbitnije. Super su teniseri, svaka njima čast, ali, iskreno, od promene imidža za sada nema ništa.

Bili ste savetnik šefova država, poput Grčke, Meksika, Gane i Brazila. Da li istu teoriju koju plasirate menadžerima primenjujete i na njih?

I. Adižes: Kako da ne. Sa njima se radi po istom principu, ali je to mnogo teži posao. Razlog je jednostavan: političari, da bi opstali, ne smeju reći šta misle, ne mogu biti iskreni, a sa menadžerima je obrnuto.

Da li ima svrhe menjati ovdašnje menadžere starog kova, one koji su upravljali u vreme socijalizma ili bi se trebalo osloniti samo na mlade snage?

I. Adižes: Nema mnogo koristi od te stare postave, teško je menjati stilove kad ljudi ostare. Mora se shvatiti da simbol liderstva nije više kažiprst, nije prst kojim se zapoveda. Može biti u maloj firmi - kao kad je dete malo, nema rasprave, radi se kako roditelj kaže. Sada je palac simbol liderstva, jer je to jedini prst koji sarađuje sa svim ostalim prstima. Opet analogija sa porodicom - ne može se diktatorski ponašati sa detetom od 17 godina. Ali, ne može se ni od ljudi koji su ceo život bili kažiprst očekivati da postanu palac. A i nema potrebe; ovde je odlična mlada radna snaga, vredni su i pametni, znaju posao, trebalo bi im predati palicu.

Primećujete li u Srbiji ili u Istočnoj Evropi greške koje rukovodioci stalno prave, a koje dobrim treningom ne bi bilo teško iskoreniti?

I. Adižes: Korupcija je najveći problem u svim zemljama u tranziciji i kad bi se to rešilo sve bi išlo mnogo lakše.

Još jednom, nešto što ne bi bilo teško iskoreniti?

I. Adižes: Nema ovde lako rešivih problema!

poziv na pretplatu na - www.ekonomist.co.yu