Slobodan Radić, HP - Šef bez kancelarije

Kada Slobodan Radić stigne oko 8 časova na posao, ne uputi se u svoj kabinet da uz kafu i novine započne radni dan. Ne zato što nema takvu naviku, već zato što nema – kabinet. Tome, opet, nije razlog nedostatak poslovnog prostora. HP d.o.o., kao deo planetarnog IT giganta Hewlett – Packard u Srbiji, sigurno ima finansijskih mogućnosti da svom osoblju obezbedi kvalitetno radno okruženje, uključujući i direktora. Uostalom, sprat u beogradskom Enjub centru, gde se nalazi HP, više je nego dovoljan za 56 zaposlenih u ovoj kompaniji. Dakle, to što se sto direktora Slobodana Radića nalazi u vrhu dugačke sobe-hale, koju deli sa delom svog poslovnog tima, nije posledica „stiske“ - ni finansijske ni prostorne. Posledica je specifične kompanijske, HP kulture, zbog koje se Radić oseća veoma udobno i raduje kada dolazi na posao.

Ali, ima još dosta toga interesantnog u vezi ovog domaćeg menadžera i globalne američke kompanije, čiji ogranak vodi u Srbiji. Zato, pođimo redom.

Globalna škola
Slobodan Radić (1955.) počeo je da se školuje na Novom Beogradu. Ali, zbog očeve karijere eksperta UN, rano je krenuo „na put oko sveta“. Šesti razred je započeo u Bagdadu, ali ga je, zbog izraelsko-arapskog rata, završio u internatu u Bejrutu. U Maleziji je išao u modernu anglo-kinesku školu, koja mu je ostala u predivnoj uspomeni. Kaže da je u toj školi dobio izuzetan vrednosni osnov koji i dan danas „baštini“. U Beogradu je završio Mašinski fakultet, četiri godine tamo radio kao asistent, da bi samoinicijativno krenuo u novi svet informatike i računara. Odlazi zbog toga na stručno usavršavanje u SAD, gde na Univerzitetu u Ostinu 1984. godine upisuje odsek kompjuterske grafike. Posle završenih studija, vraća se i zapošljava u preduzeću Ei Hanivel, da bi nedugo potom krenuo u „privatne vode“. Početkom devedesetih, kada su krenule ovdašnje ratne turbulencije, sa porodicom, odlazi na Novi Zeland. Posle tri godine, „porodični savet“ (supruga, dve kćerke i sin) donosi odluku o povratku u Beograd. Zaposlio se u kompaniji Bel Paget, gde je počeo da uči - i dosta naučio - o organizaciji posla, o menadžmentu. Po ukidanju sankcija SRJ 1996. godine, HP je želeo da se poslovno vrati na ove prostore i tražili su ljude. „Javio sam se na konkurs i posle niza intervjua, bio sam primljen. Tako je počeo moj angažman u HP, koji traje evo već deset godina“, priseća se u razgovoru za Ekonomist magazin Slobodan Radić početaka u kompaniji za koju je vezan ne samo poslovno, već i emotivno.

Učenje za menadžera
Čim se zaposlio, krenula je interna edukacija koja je od Radića vrlo brzo počela da kreira autentičnog HP- ovca. Ta obuka nije bila čvrsto strukturirana po oblastima, već spontana, kako je posao zahtevao. Znači, učilo se o menadžmentu partnera, zatim o finansijskom menadžmentu, kako funkcionišu mala preduzeća, kako se biraju kandidati za posao...
„Svaka tri meseca imali smo intenzivne treninge. HP je u to vreme krenuo u Bugarskoj, Rumuniji, Slovačkoj i Hrvatskoj sa istom organizacijom kao i ovde. Kroz te treninge, svi zajedno smo napredovali i učili“, prepričava svoje prve menadžerske HP korake Radić. Pored ove formalne obuke, organizovane u obliku kurseva, za sticanje novih menadžerskih znanja podjednako su bili važni periodični kompanijski sastanci (kvartalni, polugodišnji i godišnji) na kojima se analiziralo poslovanje i učinak. Radić naglašava da je i neformalno, neprimetno „uvlačenje u korporaciju“ kroz svakodnevne kontakte sa ljudima iz centrale, takođe značajno uticalo na njegovo menadžersko profilisanje. „Kako se komunicira e mailom, kako se ponaša kada vas neko kritikuje i kako se kritikuju drugi, kako se reaguje kada se nalazite pod pritiskom, kako se kanališu emocije...– sve se to uči iz tih kontakata sa kolegama iz korporacije. Jednostavno, svakodnevna izloženost vrednosnom sistemu koji se razlikuje od onog u vašem neposrednom okruženju, utiče da se i sami menjate“, objašnjava Radić.
Sa velikim zadovoljstvom primećuje da je bila srećna okolnost što su se njegovo vaspitanje i pogledi na život u velikoj meri poklopili sa kompanijskim pravilima, po kojima HP funkcioniše. Koji su to postulati?

HP kultura
„Osnovna premisa na kojoj počiva HP-ova biznis kultura je da svaki zaposleni želi da pruži svoj maksimum na poslu – jedino mu se za to moraju pružiti uslovi. U HP se veruje svakom čoveku, poštuje se i ceni ljudski integritet. To meni kao menadžeru savršeno odgovara jer je to i moje lično životno uverenje. Ova vodeća maksima u HP - da će zaposleni uvek dati maksimum ako im se obezbede uslovi - utiče i na kriterijume prilikom zapošljavanja. Dakle, biraju se ljudi sa pečatom lične odgovornosti i dobrim kućnim vaspitanjem, koje ne moraju da se ’teraju’ da rade.

Zatim, tu je politika „otvorenih vrata“ (open door policy). U čitavoj HP korporaciji nema kancelarija. Jedine prostorije koje imaju vrata su sobe za sastanke. Najviši direktori sede u istom prostoru sa zaposlenima. S tim u vezi je i organizaciono načelo ’walking around’. Da parafraziram, podrazumeva da šefovi ne sede i ne ’primaju’ zaposlene u svom radnom prostoru nego što se šetaju od stola do stola. Ta stalna komunikaciju između menadžera i osoblja omogućava razmenu mišljenja, komentare ali i mogućnost da se osete ’vibracije’u okviru tima. Ovi postulati su suština onoga čega se svakodnevno pridržavam u poslu“, rezimira Radić svoj menadžerski kredo.

Koliko se u HP radi? Direktor srpskog ogranka kaže da tu nema nekog šablona, zavisi od obaveza. „Nominalno i vidljivo, radni dan mi traje devet sati. Nevidljivo, poslom sam potpuno preokupiran, što nije dobro. Mislim da bi i većina mog tima odgovorila na isti način, mada dosta zavisi i od vrste posla kojim se ko bavi. Onaj deo zaposlenih čiji je poslovni rezultat merljiv, ima punu slobodu kako će se radno organizovati. Ta samokontrola je mač sa dve oštrice, koja često dovodi do potpune mentalne angažovanosti i opsednutosti poslom“, iskren je Radić.

Da li je HP menadžerski koncept - o apsolutnom poverenju u zaposlene - primenljiv i u nekoj domaćoj firmi, koja nema tako sofisticirani sastav zaposlenih? „Lično verujem da je moguće. Ja bih ga primenjivao bilo gde da radim. Ali, ne tvrdim da je to jedini ispravan menadžerski pristup. Iz literature je moguće videti i da potpuno oprečni koncepti mogu biti ekonomski veoma uspešni. Da li su oni dugoročno održivi i kako izgleda atmosfera u okviru takvih kompanija, ne znam. Jedino znam da meni HP biznis filozofija potpuno odgovara. Zapravo, drugačije ne bih ni mogao da radim a verovatno ne bih mogao ni da opstanem u kompaniji koja ima dijametralno drugačiju poslovnu kulturu, gde se zaposleni ne raduju dolasku na posao“, završava svoj poslovni vjeruju Slobodan Radić.

Šte sve radi HP

Ogranak HP u Srbiji prodaje svoje proizvode i usluge. Deo proizvodne game koji je namenjen širokoj publici (štampači, personalni računari, kalkulatori...) distribuira se kroz mrežu ovlašćenih dilera. Manji deo HP-ovog lokalnog sastava daje logističku podršku tom distribucionom kanalu, kako bi prodaja išla bolje. Veći deo HP tima u Srbiji angažovan je na plasmanu komplikovanijih proizvoda (informacioni sistemi, serveri...), njihovim održavanjem, treningom korisnika i konslatingom.Taj deo nije vidljiv široj publici, ali značajan je deo snage HP-a.

Ovogodišnji promet HP u Srbiji – fiskalna godina u ovoj kompaniji je završena 31. oktobra – je 60 miliona dolara, za trećinu veći nego prošle godine. Ali, dva puta manji od godišnjeg prometa filijale u Hrvatskoj. Slobodan Radić primećuje da dešavanja u industriji informacionih tehnologija verno prate situaciju u ekonomiji i šire gledano, u celom društvu.

poziv na pretplatu na na www.ekonomist.co.yu