(eMagazin) Kako savladati otpor zaposlenih?

UBEDI PA VLADAJ


Jedna od najčešće korišćenih reči u savremenom poslovanju jeste: promena. Kada me klijenti radoznalo pitaju ima li uopšte nekih kompanija u kojima nisu neophodne promene, obično odgovorim: „Naravno! One mrtve“.

Sa promenama se dakle mora živeti i neophodno je ukalkulisati ih u redovno poslovanje. Dakle, uvidite da imate neki problem u firmi, doveli ste stručnjake, dijagnozu napravili, sada treba uvesti poboljšanja. Oduševljeni ste, puni poleta i vere u boljitak. I počinjete sa izmenama i poboljšanjima. Ali... Šta činiti kada krenu otpori, blokade, sabotaže, pretnje otkazima... Hoćemo li ih SVE OTPUSTITI!!! Naravno, ne. Sve ćemo ih preobratiti. Otpor prema promenama treba istražiti i razumeti kako bi se reinženjering, reorganizacija ili neka druga promena mogli uspešno sprovesti. Ponekad otpor pružaju pojedinci, ali se dešava da i čitave grupe, čak i sektori, na izvestan način bojkotuju uvođenje promena. To se dešava kada ljudi percipiraju da će izmene u organizaciji stvoriti određenu pretnju za njih. Dve ključne reči kod fenomena otpora su: „percepcija“ i „pretnja“. Dakle, pretnja ne mora biti realna, ali je tako viđena od strane nekih zaposlenih. Vlasnici, direktori i drugi nosioci promena – „agenti promena“, nailaze na rezistenciju u više oblika. Ona se najčešće javlja kao aktivna ili pasivna, otvorena ili prikrivena, pojedinačna ili organizovana i agresivna ili miroljubiva.




DVE KLJUČNE REČI KOD FENOMENA OTPORA SU:
“PERCEPCIJA“ I „PRETNJA“!


Dimni signali

Kada se javi otpor među zaposlenima, korisno je umeti prepoznati rane znake koji na nju ukazuju, kako ne bi došlo do iznenađenja ako promene misteriozno propadnu. Recimo da ste na izričit ili posredan način predstavili svom radnom kolektivu da će doći do određenih izmena, odmah će krenuti „indijanski bubnjevi“, dimni signali i razni „stručnjaci“ će iznositi svoje stavove po svim pitanjima. Dobili smo prvi oblik otpora – trač. Prislonite uho na zemlju, oslušnite ćaskanja pored aparata za vodu ili moderne „kapsule“ za pušenje u kancelariji. Posebno osluškujte ima li tendencije da se stvori neki organizovani otpor. Gunđanja i primedbe su prirodni načini da se iskaže neslaganje i ne treba se truditi da se oni uguše, jer to i nije moguće. Najopasnije je ako se dozvoli da fermentiraju u komunikacijskom vakuumu. Odgovorite na trač pokazivanjem da ste otvoreni, davam je stalo do njihovih komentara i time što iskomunicirate ceo proces promena popunjavajući vakuum.


Profesor je totalno kul

Kao što učenici u gimnaziji uvek testiraju prag izdrživosti novog profesora, tako će se i u organizaciji naći neko ko će da testira posledice eventualnog nedisciplinovanog odnosa prema novim pravilima. Na primer, ne pojave se na sastanku ili otvoreno izazivaju donete odluke. Način na koji reagujete na ove rane znake otpora će u velikoj meri determinisati ceo dalji tok uvođenja promena. Na primer, možete „skočiti na osobu“ i ućutati je, ili pak zauzeti mudriju poziciju, opisujući i objašnjavajući šta su uradili i asertivno razmotriti njihove motive.

Usamljeni jahač – Rezistencija se dešava na pojedinačnom nivou kao i na kolektivnom. Kada se to radi individualno, uglavnom je u granicama lične moći koju taj pojedinac poseduje u organizaciji. Na primer, iskustvo u radu sa firmama pokazuje da oni sa manjim uticajem mogu posegnuti za sredstvom kao što je pasivno odbijanje i prikriveni otpor, dok oni sa više moći pribegavaju otvorenim izazivanjima i kriticizmu. Najbolje je individualni otpor rešavati individualno, počevši od onih sa više moći i uticaja, pa naniže. Ako je neophodno, možda biste, primera radi, morali da disciplinujete nekog višeg rukovodioca kako biste poslali snažan signal ostalim „otporašima“, ali ovoj taktici ne pribegavajte suviše često. Korisniji bi bili stogodišnji pregovori...



Pokret otpora – Kada se zaposleni okupe oko zajedničkih stavova u organizovanom otporu, njihove reči i dela mogu stvoriti značajnu pretnju promenama, čak i ako su pojedinačno nosioci malog stepena moći u organizaciji. Čest primer organizovanog otpora pružaju radnički sindikati, ali i druge manje formalno organizovane grupe. Organizovani otpor je uglavnom znak dubokih različitosti, jer se ljudi ne bi izlagali dodatnom naporu ukoliko ne misle da imaju ozbiljnih primedbi. Upravljajte ovim „pokretima otpora“ pregovaranjem sa njihovim vođama. Budite spremni da napravite i neke ustupke, ali ne ustuknite kako bi očuvali ključne elemente promena. Naši stručnjaci strategiju divide et impera ne preporučuju u redovnim okolnostima, jer može izazvati veću štetu nego korist.

Žaba u vreloj vodi – Otvoreni otpor je namerna rezistencija promenama, ali će je neki vaši zaposleni izvesti na takav način da to bude potpuno jasno i svima vidljivo. Sprovode je oni koji imaju više moći u organizaciji i osećaju se komfomo i slobodno da sebi dopuste taj luksuz, nesvesni da ograničavaju poboljšanja koja treba da uslede. Takvim pojedincima je obično ispod časti da rade nešto prikriveno, ili su, pak, jednostavno očajni i nemaju drugog izbora. Forma u kojoj ispoljavaju svoj otpor je sukob, rasprava, odbijanje zaduženja ili frontalni napad. Kada smo pre par godina imali nekoliko slučajeva starijih direktora koji su ispoljavali otvoreni otpor, sugerisali smo vlasnicima da unapred ne povlače radikalne poteze, već da odgovore na otvoren i odgovoran način, tražeći dijalog i argumentaciju. Obično bi se posle mudro pripremljenih pregovora došlo do konstruktivnih rešenja. Za mnoge godine radnog iskustva samo je nekoliko izuzetnih slučajeva zahtevalo da se neki uticajni pojedinac izoluje ili disciplinuje. Kod nekih se to obavlja brzo i efikasno, a kod nekih slučajeva u organizacijama koje bi pretrpele određeni rizik, visoke menadžere uvodimo u promene postepeno taktikom „kuvane žabe“.


Miš pregrizao kabl

Prikriveni otpor u organizaciji se obično javlja u vidu manjih ili većih blokada i sabotaža. Iz našeg iskustva kao i iskustva mnogih autora koji su ovu materiju izučavali, radnici sabotiraju rad mašina, komplikuju procese rada, prikrivaju dokumenta. Najbolje efekte smo postigli kada smo klijentima pomogli da pristupe strategiji pri kojoj oni otvoreno iznose da znaju o čemu se radi, da su svesni sabotaže. Povremeno je potrebno organizovati malu internu istragu koja treba da identifikuje odgovorne.


Nit` luk jeo...

Pri pasivnom otporu ljudi ne preduzimaju nikakve odredene aktivnosti. Ova vrsta otpora je dosta česta u našoj konsultantskoj praksi u regionu jugoistočne Evrope. Zaposleni sede mirno na sastancima i deluju kao da se slažu sa promenama. Glavno sredstvo otpora im je odbijanje da učestvuju u novinama koje se uvode u organizaciju. To može biti u formi pasivne agresije, kada se oni slože sa pravcem promena, ali onda ništa ne urade kako bi izvršili svoje obaveze. Nije lako baviti se ovom vrstom otpora, jer „otporaši“ zapravo nisu učinili ništa pogrešno. Jedan od načina za rešavanje ovih situacija je da zaposleni dobije javno priznanje ili da mora da prihvati odgovornost. Takođe treba nastaviti sa javnim proverama da li je preuzeto i ostvareno. Neki naši klijenti su nastavljali sa ovom aktivnošću i uvek dobijali jedan od dva očekivana rezultata: ljudi bi se ili uključivali, ili bi se predavali. Dugoročni efekat je, međutim, bivao postignut.


Occhio per occhio

Aktivni otpor je teži slučaj, pri kojem zaposleni preduzimaju specifične i namerne aktivnosti kako bi osporili promene. Aktivni otpor može biti otvoren, praćen javnim izjavama ili aktivnostima, ali može imati i formu prikrivenog otpora, gde se, recimo, mobilizuju drugi da stvore neku vrstu pokreta. Otvoreni i aktivni otpor je potencijalno štetan, ali je bar vidljiv i postoji mogućnost korišćenja nekoliko taktika za njegovo eliminisanje. Pozitivne metode eleminisanja otpora uvek uključuju razgovor i diskusiju, pregovaranje i nagovaranje, i to je naš najčešći predlog klijentima, ali ne treba eliminisati i formalne disciplinske mere kao altemativno rešenje. Kada je aktivni otpor prikriven, razmotrite korišćenje sličnih metoda, dakle: prikrivenih, kako biste identifikovali izvor i preduzeli odgovarajuće mere. U krajnjoj instanci, izmerite rizik i delajte, aktivno i hrabro. Promene nikoga neće čekati. Niti zemlja staje, niti sunce ide na godišnji. Panta rhei.


Zašto promene ne uspevaju?

U istraživanju koje je sprovedeno sredinom devedesetih u SAD ustanovljeno je da je najčešći razlog za neuspeh uvođenja promena u kompanije - otpor zaposlenih. A to dode kao jedno od najvećih iznenadenja za preduzetnike, direktore ilt viasnike firmi sa kojima radimo. Polaze od toga da će biti najlakše raditi sa sopstvenim ljudima, jer oni su ipak tu, „naši su“, a moraju bogme i da slušaju... Međutim, iznenađenje ih tek čeka. Ponekad ne mogu da shvate da se neki od njihovih najlojalnijih saradnika uzjogune ili se najodgovomiji rukovodilac ohrabri i ponudi svoju ostavku. Kako takve krize ne bi ugrozile proces uvođenja poboljšanja u kompaniju, treba ih predvideti i efikasno i efektivno rešavati.



piše: Ana B. Bovan
a.bovan@emagazin.co.yu

Autorka je konsultant u oblasti poslovnih
strategija kompanija i direktor konsultantske
kuće „Bovan Consulting“

www.emagazin.co.yu