Ko vodi firmu dok vi gasite požare? - Zašto preduzetnici moraju da izađu iz operativnog haosa da bi kompanija preživela rast

Da li bi vaša firma opstala ako sutra nestanete na mesec dana? Ako vam je prva reakcija osmeh neverice - niste jedini. Većina malih i srednjih biznisa funkcioniše kao produžetak svog osnivača. Na početku ste radili sve - i bilo vam je uzbudljivo. Danas radite sve - i jedva izdržavate. Upravo ta razlika između entuzijazma pokretanja i iscrpljenosti rasta znak je da je firma prerasla osnivača.

U Srbiji se o preduzetništvu dugo govorilo kao o individualnoj borbi, hrabrosti i žrtvi. I dok su prvi talasi preduzetnika ulazili u biznis sa stavom "sve mogu sam", danas je sve više onih koji shvataju da je prava vrednost firme - u timu, procesima i mogućnosti da posao traje i bez njih.

Kako preći sa "sve radim ja" na "firma radi i bez mene"? Kada je vreme da se iz operativnog haosa uđe u strateški mir? I kako da osnivač konačno postane lider, a ne jedina osoba koja zna gde su sve "rupe u sistemu"?

- Najčešći razlog zbog kog vlasnici firmi 'zaglave' u operativi jeste to što nikada nisu napravili jasnu tranziciju iz uloge osnivača u ulogu lidera sistema - kaže za eKapiju Zlatan Osmanagić, poslovni konsultant i vlasnik firme Block369, koja pomaže preduzetnicima da izgrade firme koje ne zavise isključivo od njih.

Na početku poslovanja, prirodno je da osnivač preuzima sve - od prodaje i isporuke do svakodnevnog "gašenja požara". Međutim, kako firma raste, to što je nekada bilo neophodno postaje prepreka. Prema rečima Zlatana Osmanagića, najveći izazov nastaje kada vlasnici ne prepoznaju trenutak u kojem treba da prestanu da budu izvršioci i počnu da grade sistem, tim i kulturu odgovornosti.

Jedan od prvih znakova da firma previše zavisi od osnivača je kada se ništa ne dešava dok on ne da zeleno svetlo.

- Zaposleni ne donose odluke, svi čekaju. Drugi indikator je to što osnivač "nosi sve u glavi". Ne postoje dokumentovani procesi, ne zna se tačno ko je za šta odgovoran, a posao funkcioniše samo dok je vlasnik "u pogonu". Kada se on na kratko povuče ili ode na odmor tu sve staje - objašnjava Osmanagić.

Treći znak je, prema njegovim rečima konstantno gašenje požara.

- Vlasnik je uvek dostupan, stalno rešava goruće probleme i rešava zadatke koji su mogli biti delegirani. U takvom sistemu, firma ne raste već se samo vrti u krug - kaže naš sagovornik.

Najzad, dodaje, tu je i emocionalni signal: vlasnik oseća da ga firma iscrpljuje.

- U ovom slučaju mi se najčešće javljaju vlasnici biznisa. Nema prostora za strategiju, nema mira za razmišljanje, sve postaje niz reakcija na svakodnevne hitnosti. Kad se ovi znaci pojave, jasno je da firma ne funkcioniše kao sistem već kao niz zadataka oko jedne osobe. A to na duže staze nije održivo. Rešenje nije u tome da radimo još više, već u tome da treba da postavimo sistem koji će funkcionisati bez nas - objašnjava.

Perfekcionizam i uverenje da niko drugi "neće to uraditi kako treba" često prikrivaju dublji strah – od gubitka kontrole, pogrešnih odluka tima ili nezadovoljstva klijenata.

- U praksi, to vodi ka tome da vlasnik postane usko grlo. Firma ne može da raste brže od njegove dostupnosti - upozorava Osmanagić.

U radu sa preduzetnicima, ističe da transformacija počinje osvešćivanjem ovih uverenja i strahova. U taj proces uključena je i psihoterapijska podrška, kroz saradnju sa geštalt psihoterapeutkinjom Naidom Kundurović.

Transformacija firme iz one koja zavisi od vlasnika u onu koja može samostalno da funkcioniše kreće mapiranjem svih aktivnosti koje vlasnik obavlja i identifikacijom zadataka koji se mogu delegirati. Paralelno se dokumentuju osnovni procesi, postavljaju jasne odgovornosti i uvode mehanizmi za praćenje rada – poput redovnih sastanaka i sistema izveštavanja.

- Upravo iz ovih potreba nastala je i moja 369 metodologija – strukturisan okvir koji kroz tri faze vodi vlasnike kroz proces postavljanja firme kao sistema - objašnjava Osmanagić.

Preduzetnici, navodi, često dođu do tačke kada imaju osećaj da su "zauzeti ceo dan", a da se na kraju dana ništa suštinski nije pomerilo. To je jasan znak da se fokus previše stavlja na hitno, a premalo na važno.

- Hitno je sve ono što "gori" - mejlovi, pozivi, operativni problemi koji zahtevaju brzu reakciju. Važno je ono što gradi biznis dugoročno - strategija, razvoj tima, standardizacija procesa, sistemska rešenja. Prvi korak ka razdvajanju ta dva jeste svesno usporavanje - savetuje on.

To, kako navodi, može delovati kontraintuitivno u svetu preduzetništva, ali upravo tada preduzetnik može da postavi sebi ključno pitanje: Da li ovo što radim sada pomera firmu ka ciljevima ili samo rešava još jedan simptom?

- U radu sa klijentima često koristimo jednostavnu Eisenhower matricu - alat koji pomaže da se jasno razgraniči šta je važno, a šta samo izgleda hitno. Već i samo dnevno zapisivanje zadataka u tu matricu menja pogled na prioritete. Ali ono što je još važnije jeste dozvoliti sebi da ne reaguješ na sve odmah. Važno traži prostor, pažnju i kontinuitet. Hitno traži impuls, a impulsi, ako postanu svakodnevica, brzo vode u iscrpljenost i haos - pojašnjava.

_____________________________

_____________________________

Kada se u firmi počne uvoditi sistem i jasno definisana odgovornost, prirodno dolazi do otpora, najčešće zato što zaposleni ne razumeju odmah zašto se stvari menjaju.

- U neuređenom sistemu svako ima određenu slobodu u njihovom haosu, i u toj fleksibilnosti često leži osećaj sigurnosti. Kada se uvede red, pojavljuje se strah da će greške postati vidljive, da će očekivanja biti veća, da će neko "gledati pod prste" - savetuje.

Zato je ključno ne uvoditi strukturu kao nešto što se "mora", već kao alat koji svima u timu olakšava rad.

- Ljudi lakše prihvataju promene kada vide da ih vodi neko ko ih razume, uključuje i postavlja jasne granice bez rigidnosti. U suštini, otpor ne dolazi zbog strukture, već zbog načina na koji se ona uvodi. Kada zaposleni uvide da struktura donosi sigurnost, a ne pritisak, otpor se postepeno pretvara u poverenje - zaključuje naš sagovornik.