Šta šefovi ne čuju na sastancima, mogu da saznaju u menzi - Zašto direktori treba da ručaju sa zaposlenima?

Hauard Hohauzer, izvršni direktor kompanije Ancestry, ima naviku koja je u velikim korporacijama postala gotovo neobična. Umjesto da ruča u svojoj kancelariji, odlazi u zajedničku prostoriju za zaposlene, sjeda za sto sa kolegama i razgovara sa njima. Za njega to nije samo način da pokaže pristupačnost, već prilika da sazna ono što do direktorske kancelarije često nikada ne stigne.

Hohauzer objašnjava da je ovu lekciju naučio još krajem devedesetih godina dok je radio u investicionoj banci Bear Stearns. Tadašnji dugogodišnji direktor kompanije, milijarder Ejs Grinberg, svakodnevno je ručao u društvu zaposlenih kolega. Nije se izdvajao u posebnu prostoriju niti je odlazio u restoran niti je stvarao utisak da mu se može prići samo uz prethodno zakazan sastanak.

Hohauzer pamti koliko je takvo ponašanje bilo upečatljivo. Direktor jedne od najpoznatijih investicionih banaka na Volstritu sjedio je među ljudima koji su za njega radili i bio dostupan za običan razgovor. Godinama kasnije, kada je i sam postao izvršni direktor, shvatio je da ta navika ima mnogo dublji smisao.

- Jedna od stvari sa kojima se borim, a vjerujem da se sa tim suočavaju i drugi direktori, jeste pristup nefiltriranim informacijama. Ljudi vas okruže nekom vrstom mjehura - objašnjava Hohauzer.

Upravo je taj nevidljivi zid jedan od problema rukovođenja u velikim kompanijama. Što je neko na višoj poziciji, to informacije koje do njega stižu češće prolaze kroz više nivoa hijerarhije. Neprijatne činjenice se ublažavaju, problemi dobijaju prihvatljivija objašnjenja, a zaposleni pažljivo biraju šta će reći. Direktor tako može imati pristup ogromnoj količini podataka, a ipak ostati uskraćen za neposredan uvid u svakodnevni život kompanije.

Hohauzer navodi primer odluke o radu iz kancelarije. Dva dana pre nego što je zaposlenima saopštio nova očekivanja o fizičkom prisustvu na poslu, neformalno je razgovarao sa nekoliko kolega.

Njihove reakcije su bile otvorene. Govorili su o tome kako će promjena uticati na odvođenje dece u školu, porodične obaveze, odlazak na sportske utakmice i rekreaciju ili pomoć deci prilikom preseljenja na fakultet. Nisu raspravljali samo o poslu, već o tome kako se posao uklapa u realne živote ljudi. Takve informacije je teško dobiti iz formalnog izvještaja. U njima nema samo podataka o rasporedu rada, već i objašnjenja zbog čega određena odluka može izazvati otpor ili nezadovoljstvo.

Hohauzer je njihove primedbe uzeo u obzir, a prilikom saopštavanja pravila naglasio da od zaposlenih očekuje i ličnu procjenu okolnosti: "Odrasla ste osoba. Koristite sopstveno rasuđivanje."

Njegovo iskustvo pokazuje da otvorenost zaposlenih ne mora da ugrozi autoritet lidera. Naprotiv, mogućnost da se o odlukama razgovara prije nego što postanu konačne može pomoći da se bolje razumiju njihove posljedice i izbjegnu nepotrebni sukobi.

Važna je, međutim, i reakcija direktora. Ako zaposleni iskreno iznesu problem, a zatim zbog toga budu kažnjeni ili ignorisani, neformalni razgovori brzo gube smisao. Pristupačnost nije pitanje mjesta na kojem direktor ruča, već spremnosti da čuje i ono što mu se možda neće dopasti.

Hohauzer nije jedini rukovodilac koji smatra da zajednički obroci imaju poslovnu vrijednost. Kako piše Fortune, sličnu praksu njeguju i direktori kompanija ABN Amro, Duolingo i First Watch.

Margerit Berar, izvršna direktorka holandske banke ABN Amro, jednom nedjeljno ruča sa osam do deset zaposlenih. Ti susreti posebno su važni u periodu velikih organizacionih promjena i smanjenja broja radnih mjesta. Razgovori joj omogućavaju da čuje kako zaposleni doživljavaju odluke koje će neposredno uticati na njihovu profesionalnu budućnost.

U kompaniji Duolingo zajednički ručkovi deo su organizacione kulture. Suosnivači Luis fon An i Severin Haker redovno sjede sa zaposlenima iz različitih timova, uključujući i one koji su tek počeli da rade. Haker smatra da takvi razgovori pružaju neposredniji uvid u raspoloženje ljudi od formalnih anketa o zadovoljstvu zaposlenih.

- Tada izlaze na vidjelo prave stvari - objašnjava on.

Sličan pristup ima i Kris Tomaso, direktor restoranskog lanca First Watch, kompanije sa godišnjim prihodima većim od milijardu dolara. Ruča sa zaposlenima, ali i svakog mjeseca lično piše čestitke kuvarima i radnicima koji peru posuđe povodom važnih profesionalnih jubileja. Tomaso kaže da nastoji da umanji značaj svoje direktorske titule u svakodnevnoj komunikaciji. Ipak, primjećuje da su novi zaposleni često iznenađeni kada direktor jednostavno sjedne pored njih sa svojim ručkom. To iznenađenje, prema njegovom mišljenju, govori koliko su hijerarhijske distance postale uobičajene.

Zajednički ručak neće sam po sebi stvoriti povjerenje, niti će nekoliko neformalnih razgovora zamjeniti ozbiljno upravljanje kompanijom. Ali iskustva ovih direktora ukazuju na važnu razliku između formalne dostupnosti rukovodioca i stvarne mogućnosti zaposlenih da sa njim razgovaraju.

U velikim organizacijama zaposleni često znaju za probleme mnogo pre nego što oni postanu vidljivi rukovodstvu. Primjećuju nezadovoljstvo klijenata, teškoće u svakodnevnim procesima, nejasna pravila i posljedice odluka koje su donijete daleko od njihovih radnih mjesta. Međutim, te informacije ne stižu uvjek do ljudi koji imaju moć da nešto promjene.

Zato neformalni razgovori mogu biti dragjocen izvor. Ne služe samo tome da direktor bude omiljen među zaposlenima, već da bolje razumije timove kojom rukovodi.

Poslovni savjet koji proizlazi iz Hohauzerovog iskustva ovako izgleda: šefovi ne bi trebalo da čekaju da informacije dođu do njih isključivo službenim putem. Potrebno je da povremeno napuste prostor u kojem svi znaju njihovu funkciju, a malo ko se usuđuje da govori sasvim otvoreno. Ponekad je za realniju sliku poslovanja korisniji razgovor za zajedničkim stolom nego još jedan izvještaj.