Nasljeđivanje porodičnih kompanija treba da pokreće strast, a ne dužnost - Kada je moguće uvođenje zaposlenih u vlasništvo i šta kada djeca ne žele da rade u porodičnom biznisu?

I odavde izviru mnogi sledeći izazovi, objašnjava Vukić, koji je u velikom broju kompanija, u svim zemljama regiona, inicirao, pokrenuo i vodio porodični forum i izradu plana generacijske tranzicije.

- Jedan je razjašnjavanje pozicije osnivača i nasljednika tokom i nakon tranzicije, mogu li i žele li nasljednici zajedno da rade, ko će, da li neko iz porodice ili neko sa strane (ko nije iz porodice), stati na čelo kompanije, kako se taj proces odvija, kada, posjeduju li ti budući rukovodioci dovoljno znanja, razjašnjavanje vlasničke strukture u budućnosti, ima li dovoljno znanja za upravljanje kapitalom… U Srbiji i regionu se ovi izazovi dodatno usložnjavaju činjenicom da nam se tema generacijske tranzicije vraća nakon praktično poluvjekovnog prekida, povratkom preduzetništva na naše prostore krajem prošlog vijeka - kaže naš sagovornik.

Jedna od najčešćih grešaka koju Vukić, inače i autor knjige "Osnivači, naslednici, menadžeri" koja je nastala kao rezultat desetogodišnjeg rada sa kompanijama koje prelaze put promjene vođenja i upravljanja sa prve na drugu generaciju, primjećuje u tranziciji, je izbjegavanje i nedostatak komunikacije.

- Ovo proizlazi iz očekivanja da se stvari mogu brzo razriješiti i neću reći nedostatak spremnosti, nego saznanja i svijesti da generacijska tranzicija zahtijeva ozbiljan i posvećen rad. Ovaj rad prevashodno podrazumijeva otvorenu i strpljivu komunikaciju među generacijama o mnogim temama od kojih sam neke naveo u prethodnom pitanju. Tu se naslanja i greška o "prepisivanju" rješenja. Nakon iskustva sa stotinama osnivača, nasljednika, kompanija i porodica odgovorno tvrdim - nema dvije iste situacije te zato i nema kopiranja rješenja - navodi.

Među mnogim greškama, a posebno opasnim, ističe i ideju da porodične kompanije budu sigurne kuće za članove porodice.

- Porodične kompanije ne smiju biti sigurne kuće. Ovdje ne mora da važi "kod kuće je najbolje" jer ta ideja može dovesti do nesposobnih rukovodioca, nezadovoljne djece, odliva saradnika i menadžera koji nisu iz porodice i na kraju i do loših rezultata poslovanja - objašnjava.

Da bi se, izbjegle i prevazišle ove greške, dodaje, prvo je potrebno da zainteresovane strane steknu mnogo novih znanja i spoznaju mnogobrojna moguća praktičnih rješenja. Ali isto tako je važno da se krene i u primjenu tih znanja kroz posvećen i kontinuiran rad na organizacionom i porodičnom upravljanju.

- Priprema nasljednika u skladu sa njegovim ambicijama i mogućnostima za buduću ulogu zaposlenog ili menadžera i/ili (su)vlasnika. Priprema kompanije koja će omogućiti da kroz organizaciono uređenje (tj. postavljanje sistema planiranja, strukture, sistema mjerenja, izvještavanja i nagrađivanja) i menadžersko opismenjavanje imamo temelj za profesionalno funkcionisanje. Priprema osnivača koja treba da odgovori na bar dva ključna pitanja: koja je pozicija osnivača nakon povlačenja iz operativnog rukovođenja i kakva je njegova finansijska sigurnost. I na kraju isto tako važno jeste i priprema porodice - pitanje vlasničke strukture, zajedničkog ili pojedinačnog budućeg investiranja - pojašnjava Vukić.

Potreban je, ističe ozbiljan i posvećen rad na sve četiri pripreme da bi se povećala vjerovatnoća uspješne tranzicije sa prve na drugu generaciju i postavljanje osnova za nove generacije.

Priprema nasljednika se, prema riječima našeg sagovornika, može posmatrati iz dvije dimenzije.

- Jedna je priprema tokom formalnog školovanja i ona prevashodno to i podrazumijeva - sticanje što boljeg obrazovanja i tu porodice zaista ne bi trebalo da "štede". U ovom periodu istakao bih još i rad tokom raspusta u osnivačevoj kompaniji. U sledećoj fazi topla je preporuka da prvo zaposlenje bude u nekoj drugoj kompaniji i to obavezno koja je na višem stepenu organizacionog razvoja od porodične. Zatim po željenom povratku postepeno napredovanje od operativnih poslova i zadataka (u skladu sa obrazovanjem, naravno) pa nakon toga "penjanje" kroz rukovodilačke pozicije. Ovo je poželjan scenario u slučaju da nasljednici žele i imaju kapacitete za rad u porodičnoj kompaniji. Ono što je važno kod nasljednika je da imaju strast prema djelatnosti u kojoj je porodična kompanija, a ne prema novcu ili osjećaj obaveze prema roditeljima - podvlači Vukić.

On takođe napominje da osnivači moraju pronaći odgovore na pitanja poput: kako će njihov život izgledati nakon što se povuku iz operativnog vođenja?

- Veoma je važno da blagovremeno pronađu odgovor na pitanje: Šta će da rade, kako će njihov život da izgleda jednog dana kada pripremljen nasljednik počne da vodi pripremljenu kompaniju? Ako ostaju radno angažovani u kompaniji, kako da ne ugroze novu strukturu i nova "pravila igre" koja nastaju nakon generacijske tranzicije. Ako se odluče za neki novi "projekat", da ga blagovremeno pokrenu i, opet, da se suzdržavaju što je više moguće od povremenih posjeta kompaniji i uplitanja u njen rad - navodi.

Dodaje da je, nerijetko, jedna od važnijih stvari u pripremi osnivača i obezbjeđivanje finansijske sigurnosti, ličnih izvora prihoda nakon odlaska u penziju. Suprotno doživljaju i predrasudama u javnosti - nemali broj osnivača čije firme vrijede milione nemaju sigurne izvore prihoda za mirnu starost.

Vukić dodaje da, iako uvođenje zaposlenih u vlasništvo nije neuobičajeno u svijetu, kod generacijske tranzicije to nije toliko često koliko se kod nas percipira.

- Ovo jeste uobičajeno u svijetu kod startapa ali drugačije je kod generacijske tranzicije. Da, jedno od mnogih rješenja može biti, i jeste, uvođenje u vlasništvo i menadžera i/ili zaposlenih koji nisu iz kompanije. I ovdje sad priča može da se širi - da li se radi o poklonu ili mogućnosti otkupa dijela (ili cijele kompanije), pa zatim da li po stvarnoj ili povlašćenoj cijeni, pa na kakav način… Sigurno je da sve ove procese u svetu prati i ozbiljna pravna i finansijska savjetodavna podrška. I tako mora da bude i kod nas ako neka od porodica o tome razmišlja. Važno je razumjeti i motive i jedne i druge strane - kaže.

Ono što jeste u svijetu uobičajeno, ističe, je učešće u raspodjeli profita i toga je sve više i kod nas. Ali i za to su, kako pojašnjava, potrebni određeni preduslovi koji se prevashodno tiču dostizanja određenog nivoa u profesionalizaciji kompanija i nivoa transparentnosti finansijskih podataka.