Šta kada ste bez plana B za pregovaračkim stolom - Četiri taktike koje vraćaju moć

U idealnom poslovnom svijetu pregovarači uvijek imaju spreman plan B. U stručnoj literaturi to se naziva BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement - najbolja alternativa pregovaračkom sporazumu). Koncept je jednostavan: ne pristajte na dogovor ako imate bolju opciju van pregovaračkog stola.

- Međutim, u stvarnom biznisu, menadžeri se često suočavaju sa situacijama u kojima alternativa ne postoji. Bilo da je riječ o jedinom građevinskom partneru koji može da završi elektroenergetsko postrojenje u roku, ili o monopolskom dobavljaču ključnih komponenti, pregovori se nerijetko vode u atmosferi gdje se čini da je prekid saradnje ravan poslovnom samoubistvu.

Kao konsultanti koji su proveli 30 godina obučavajući pregovarače u poslovima vrednim stotine miliona dolara, tvrdimo da pregovarači retko imaju toliko vezane ruke koliko sami veruju. Ključ uspjeha najiskusnijih lidera leži u sposobnosti da prošire definiciju "alternative" i promijene dinamiku moći kroz četiri ključne taktike" pišu Džonatan Hjuz i Saptak Rej, partneri u konsultantskoj kući Vantage Partners i vodeći svjetski treneri za pregovaračke taktike u korporativnom sektoru.

Kada pregovarači traže plan B, obično tragaju za savršenim, kompletnim rješenjem koje će zamijeniti trenutnog partnera. Kada ga ne pronađu, upadaju u paniku. Rješenje je, međutim, u traženju djelimičnih alternativa.

- Uzmimo za primjer tehnološku kompaniju čiji je dugogodišnji dobavljač ključnih elektronskih komponenti konstantno podizao cijene i obarao kvalitet. Kompletna alternativa nije postojala, jer nijedan drugi dobavljač na tržištu nije imao toliki proizvodni kapacitet. Prekid saradnje značio bi višemilionski gubitak i trajno narušavanje odnosa sa kupcima.

Podstakli smo klijenta da potraži male dobavljače. Pronađena su dva koja su ispunjavala standarde kvaliteta, ali su zajedno mogla da pokriju svega 30% potrebnog volumena. Ipak, umjesto da ih ignoriše kao nedovoljne, kompanija je potpisala ugovore sa njima. Sa tih 30% u džepu, vratili su se monopolskom dobavljaču i ponudili mu izbor: ili smanjenje cijene uz garantovan rast volumena, ili drastično smanjenje porudžbine. Suočen sa gubitkom dijela sigurnog kolača, veliki dobavljač je popustio. Djelimična alternativa je promijenila ravnotežu moći" pišu autori za Harvard Business Review.

Kada osjećate da nemate izbor, prirodno je da se fokusirate isključivo na sopstvenu ranjivost i prebjegnete u defanzivu, zaboravljajući da i druga strana ima pukotine na svom oklopu.

U pregovorima je zavisnost retko jednostrana. Ako vi zavisite od dobavljača zbog kritičnog materijala, on vrlo često zavisi od vas zbog stabilnog prihoda. Čak i ako vaš posao čini "samo" 10% njegovog ukupnog prometa, za proizvođača sa visokim fiksnim troškovima gubitak takvog klijenta predstavlja ogroman finansijski udarac i pritisak na slobodan tok keša. Rijetko koji pregovarač je spreman da rizikuje ogroman gubitak samo da bi istjerao apsolutni maksimum na stolu. Ako prepoznate koliko su interesi zapravo u ravnoteži, strah nestaje.

- Kada vam moćan pregovarač postavi ultimatum "uzmi ili ostavi", niste dužni da odmah prihvatite ili odbijete. Uvijek postoji treća opcija: odlaganje i preformulisanje odgovora. Rokovi i ultimatumi agresivnih pregovarača se gotovo uvijek mogu produžiti uz jednostavno obrazloženje: "Potrebno nam je više vremena za internu evaluaciju".

Takođe, u praksi je izuzetno korisno razlikovati aktivni od prećutnog pristanka. Jedna globalna kompanija za mikroprocesore primijetila je da joj jedini dobavljač naplaćuje duplo veće cijene za iste komponente u zavisnosti od lokacije fabrike. Umjesto da uđu u zvanične i rizične pregovore (gdje bi dobavljač mogao da podigne sve cijene na maksimalni nivo), menadžeri su jednostavno počeli da plaćaju sve fakture po najnižoj cijeni, uz kratku napomenu: "Uočena je greška u jediničnoj cijeni, uplatili smo iznos prema vašoj važećoj tarifi sa druge lokacije".

Isporuke su nastavljene jer bi prekid isporuke za dobavljača bio prevelika operativna eskalacija. Prećutni pristanak je trajao skoro godinu dana, sve dok tržište nije splasnulo, a pregovaračka pozicija klijenta ojačala za potpisivanje novog, pravednijeg globalnog ugovora" pišu Hjuz i Rej.

Kada pregovarate, morate napraviti jasnu distinkciju između organizacije i pojedinca koji vodi pregovore. To otvara prostor za takozvane proceduralne alternative.

- U jednom našem projektu, velika distributerska kuća je ignorisala zahtjeve našeg klijenta, tvrdeći da je njegov promet od par miliona dolara beznačajan za njihov sistem. Međutim, detaljna analiza je pokazala da je taj mali promet bio ključan za ostvarenje kvote novooformljenog sektora unutar te distributerske kuće, a samim tim i za lični bonus i reputaciju žene koja je vodila pregovore.

Saznavši da ona želi da izgradi ime na profitabilnim ugovorima, klijent je povukao nekoliko taktičkih poteza: potpisao je manji ugovor sa njenim novim, gladnim konkurentom i objavio to u medijima, a istovremeno je zamolio jednog od svojih velikih kupaca (koji je bio ključni klijent te iste distributerske kuće) da urgira na višem nivou. Pritisak kroz proces i "komunikaciju iza kulisa" natjerao je pregovarača da spusti loptu i ponudi realne uslove" primjer je iz teksta autora.

Komuniciranje alternativa je umjetnost. Prijetnje poput: "Ako ne smanjite cijenu, prekidamo saradnju", uvijek izazivaju odbrambeni stav i kontramjere. Umjesto toga, uspješni pregovarači koriste upozorenja. Upozorenja su fokusirana na samorast i zaštitu sopstvenog biznisa, a ne na nanošenje štete drugoj strani:

- Mi jednostavno ne možemo finansijski da iznesemo cijenu koju tražite. Ukoliko ne pronađemo razumniji model, bićemo prinuđeni da potražimo alternativna rješenja kako bismo zaštitili sopstveno poslovanje, iako znamo da će to donijeti velike troškove i neizvjesnost za obje strane.

Kada pregovori uđu u slijepu ulicu, poslednji i iznenađujuće efikasan alat jeste apel na pravednost. Ljudi na eksperimentima dokazano odbijaju ekonomski isplative ugovore ako ih percipiraju kao veoma nepravedne. Kada primorate drugu stranu da opravda svoj nerealan zahtjev pred argumentima logike i fer-pleja, oni često čine ustupke, ne zato što su izgubili moć, već zato što pred javnošću ili sopstvenim menadžmentom ne mogu racionalno da odbrane poziciju pohlepe.