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Generationswechsel an der Spitze von Familienunternehmen sollte aus Leidenschaft und nicht aus Pflichtgefühlen erfolgen – Wann ist es möglich, Mitarbeiter an die Eigentümerschaft heranzuführen und was, wenn die Kinder im Familienunternehmen nicht arbeiten wollen?

Quelle: eKapija

Sonntag, 08.09.2024.

22:20

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Podeli

Abbildung (FotoShutterstock/fizkes)

Wie lässt sich die Balance zwischen der Bewahrung der Tradition und der Übernahme neuer Geschäftstrends finden? Wie kann mit potenziellen Konflikten innerhalb der Familie umgegangen und gleichzeitig die Stabilität und das Wachstum des Unternehmens sichergestellt werden? Dies sind nur einige der Fragen, die sich Familienunternehmen stellen, wenn es Zeit für einen Generationswechsel ist. In der Geschäftswelt gibt es wenige Dinge, die herausfordernder und emotionaler sind, als die Leitung eines Familienunternehmens von einer Generation an die nächste zu übergeben.

Obwohl von Kindern erwartet wird, dass sie das Ruder übernehmen und das Familienunternehmen erfolgreich weiterführen, ist die Realität oft viel komplexer. Boris Vukić, Partner und einer der Gründer von Adizes Southeast Europe (ASEE) und Senior Associate Adizes Institute USA, wo er 1995 für die Leitung organisatorischer Veränderungen zertifiziert wurde, weist für eKapija darauf hin, dass die größten Herausforderungen in zwei grundlegende Aspekte unterteilt sind – die Übertragung der Unternehmensleitung und der Eigentumsübergang.

Und hier ergeben sich viele der nächsten Herausforderungen, erklärt Vukić, der das Familienforum und die Entwicklung eines Generationenübergangsplans in zahlreichen Unternehmen in allen Ländern der Region initiiert, ins Leben gerufen und geleitet hat.

- Zum einen geht es darum, die Stellung des Stifters und des Erben während und nach dem Übergang zu klären, sowie ob die Erben zusammenarbeiten können und wollen, wer oder ob jemand aus der Familie oder jemand von außen (der nicht aus der Familie stammt), das Unternehmen leiten wird, wie dieser Prozess abläuft, wann, ob diese zukünftigen Manager über genügend Wissen verfügen, wie die Eigentümerstruktur in der Zukunft geklärt werden kann, ob genügend Wissen für das Kapitalmanagement vorhanden ist ... In Serbien und der Region scheinen solche Herausforderungen noch komplizierter zu sein, da das Thema des Generationswechsels nach fast einem halben Jahrhundert Pause zu uns zurückkehrt, mit der Rückkehr des Unternehmertums in unserer Region am Ende des letzten Jahrhunderts - sagt unser Gesprächspartner.

Die häufigsten Fehler im Erbschaftsprozess

Einer der häufigsten von Vukić genannten Fehler, der auch Autor des Buches „Gründer, Erben, Manager“ ist, das als Ergebnis einer zehnjährigen Arbeit mit Unternehmen entstand, die den Weg des Führungs- und Managementwechsels von der ersten zur zweiten Generation durchlaufen, ist die mangelnde Kommunikation.

- Dies ergibt sich aus der Erwartung, dass die Dinge schnell gelöst werden können, und ich sage nicht aus mangelnder Bereitschaft, sondern aus dem Wissen und Bewusstsein, dass der Generationswechsel ernsthafte und engagierte Arbeit erfordert. Bei dieser Arbeit geht es in erster Linie um eine offene und geduldige Kommunikation zwischen den Generationen zu vielen Themen, von denen ich einige in der vorherigen Frage erwähnt habe. Es gibt auch einen Fehler beim „Kopieren“ der Lösung. Nach Erfahrung mit Hunderten von Gründern, Erben, Unternehmen und Familien behaupte ich verantwortungsvoll: Keine zwei Situationen sind gleich und daher gibt es kein Kopieren von Lösungen, sagt er.

Unter vielen und besonders gefährlichen Fehlern weist er auf die Idee hin, dass Familienunternehmen sichere Oasen für Familienmitglieder sein sollten.

- Familienunternehmen dürfen keine sicheren Oasen sein. „Zuhause ist am besten“ trifft hier nicht unbedingt zu, denn dieser Gedanke kann zu inkompetenten Managern, unzufriedenen Kindern, dem Abgang von Mitarbeitern und Managern, die nicht aus der Familie stammen, und letztendlich zu schlechten Geschäftsergebnissen führen – erklärt er.

Um diese Fehler zu vermeiden und zu überwinden, sei es zunächst notwendig, dass sich die Interessenten viel neues Wissen aneignen und zahlreiche mögliche praktische Lösungen kennenlernen. Es ist aber auch wichtig, dieses Wissen durch engagierte und kontinuierliche Arbeit am Organisations- und Familienmanagement anzuwenden.

Vier wichtige Schritte zur Vorbereitung auf einen erfolgreichen Übergang

Vukić empfiehlt vier wichtige Vorbereitungsschritte für einen erfolgreichen Übergang: Nachfolgevorbereitung, Unternehmensvorbereitung, Gründervorbereitung und Familienvorbereitung.

- Vorbereitung des Nachfolgers entsprechend seinen Ambitionen und Möglichkeiten auf die zukünftige Rolle des Mitarbeiters bzw. Managers und/oder Miteigentümers. Vorbereitung des Unternehmens, die es uns ermöglicht, durch organisatorische Vorkehrungen (z. B. Einrichtung eines Planungssystems, einer Struktur, eines Mess-, Berichts- und Belohnungssystems) und durch Managementkompetenz eine Grundlage für professionelles Funktionieren zu schaffen. Vorbereitung des Gründers, die mindestens zwei zentrale Fragen beantworten sollte: Wie ist die Position des Gründers nach seinem Ausscheiden aus der operativen Geschäftsführung und wie ist seine finanzielle Absicherung? Und am Ende ist die Vorbereitung der Familie genauso wichtig – die Frage der Eigentümerstruktur, der gemeinsamen oder individuellen Zukunftsinvestition – erklärt Vukić.

Um die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Übergangs von der ersten zur zweiten Generation zu erhöhen und den Grundstein für neue Generationen zu legen, sei eine ernsthafte und engagierte Arbeit an allen vier Vorbereitungen nötig, betont er.

Abbildung (FotoPixabay/Joseph Mucira)

Nachfolger soll Berufserfahrung in einem anderen Unternehmen sammeln

Laut unserem Gesprächspartner kann die Vorbereitung der Nachfolge aus zwei Dimensionen betrachtet werden.

- Eine davon ist die Vorbereitung während der formellen Schulzeit, und sie bedeutet in erster Linie, dass man die bestmögliche Ausbildung erhält, und daran sollten Familien wirklich nicht „sparen“. Besonders hervorheben möchte ich in diesem Zeitraum auch die Arbeit während der Feiertage im Unternehmen des Gründers. In der nächsten Phase wird dringend empfohlen, den ersten Job in einem anderen Unternehmen zu machen, und dieser muss auf einem höheren Organisationsentwicklungsniveau liegen als der Familienjob. Dann, nach der angestrebten Rückkehr, sukzessiver Aufstieg aus operativen Berufen und Aufgaben (selbstverständlich entsprechend der Ausbildung) und danach „Aufstieg“ durch Führungspositionen. Dies ist ein wünschenswertes Szenario für den Fall, dass die Erben im Familienunternehmen arbeiten möchten und die Fähigkeit dazu haben. Bei Erben ist es wichtig, dass sie eine Leidenschaft für die Tätigkeit des Familienunternehmens haben und nicht für Geld oder ein Gefühl der Verpflichtung gegenüber ihren Eltern – betont Vukić.

Er weist außerdem darauf hin, dass Gründer Antworten auf Fragen finden müssen wie: Wie wird ihr Leben aussehen, wenn sie sich aus der operativen Führung zurückziehen?

- Es ist sehr wichtig, dass sie rechtzeitig eine Antwort auf die Frage finden: Was werden sie tun, wie wird ihr Leben eines Tages aussehen, wenn ein vorbereiteter Erbe ein vorbereitetes Unternehmen leitet? Wie können sie, wenn sie im Unternehmen bleiben, nicht die neue Struktur und die neuen „Spielregeln“ gefährden, die sich nach dem Generationswechsel ergeben? Wenn sie sich für ein neues „Projekt“ entscheiden, sollten sie es rechtzeitig starten und auch hier auf gelegentliche Besuche im Unternehmen und Eingriffe in dessen Arbeit so weit wie möglich verzichten, erklärt er.

Er fügt hinzu, dass eines der wichtigsten Dinge bei der Vorbereitung des Gründers oft die Bereitstellung finanzieller Sicherheit und persönlicher Einkommensquellen nach der Pensionierung ist. Entgegen den Erfahrungen und Vorurteilen der Öffentlichkeit verfügen viele Gründer mit millionenschweren Unternehmen nicht über sichere Einkommensquellen für einen ruhigen Lebensabend.

Mitarbeiterbeteiligung am Unternehmenseigentum

Vukić fügt hinzu, dass die Einführung von Arbeitnehmern in Eigentumsverhältnisse zwar weltweit nichts Ungewöhnliches sei, aber nicht so häufig vorkomme, wie es in unserem Land während des Generationswechsels wahrgenommen werde.

- Das ist in der Start-up-Welt üblich, beim Generationswechsel ist es jedoch anders. Ja, eine der vielen Lösungen kann und ist auch die Einbindung unternehmensfremder Führungskräfte und/oder Mitarbeiter in die Eigenverantwortung. Und hier kann die Geschichte erweitert werden – ob es sich um ein Geschenk handelt oder um die Möglichkeit, einen Teil (oder das ganze Unternehmen) zu kaufen, und dann, ob zu einem echten oder Vorzugspreis und auf welche Weise... Es ist sicher, dass alle Prozesse dieser Art in der Welt durch seriöse rechtliche und finanzielle Beratungsunterstützung begleitet werden. Und so muss es auch bei uns sein, wenn eine der Familien darüber nachdenkt. Es sei wichtig, die Beweggründe beider Seiten zu verstehen, sagt er.

Was im Ausland üblich sei, betont er, sei die Beteiligung an der Gewinnverteilung, und das werde auch bei uns immer üblicher. Aber auch dafür seien, wie er klarstellt, gewisse Voraussetzungen nötig, die vor allem das Erreichen eines bestimmten Grades der Professionalisierung von Unternehmen und der Transparenz von Finanzdaten betreffen.

Was ist, wenn die Kinder das Familienunternehmen nicht wollen?

Es gibt nicht wenige, die in ihrem Familienunternehmen nicht arbeiten wollen, es gibt auch solche, die keine Führungspositionen übernehmen, sondern ihrem Beruf nachgehen wollen, sagt unser Gesprächspartner. Aber er fügt hinzu, dass es unter den mehreren hundert Erben ein oder zwei Fälle gab, in denen sie das Familienunternehmen nicht erben wollten.

- Es ist sicher, dass das Beharren darauf, die Führung „um jeden Preis“ zu übernehmen, falsch, gefährlich und ich würde sagen inakzeptabel ist. Punkt. Denkbar sind auch Vorstellungen von „passivem Eigentum“, die in der Praxis noch nicht sehr verbreitet sind, was bedeutet, dass das Eigentum bei Familienmitgliedern verbleibt und das Unternehmen von Managern geführt wird, die nicht zur Familie gehören. Und dafür müssen sich die künftigen Erben auf die Eigentümerstellung vorbereiten und lernen – glaubt Vukić.

Und Verkaufen ist eine legitime Lösung.

- Vor ein paar Jahren habe ich über dieses Thema geschrieben und den Artikel mit dem Titel „Verkaufen ist keine Kapitulation“ betitelt. Und es kann die beste Lösung für die Familie, das Unternehmen und die Mitarbeiter sein. Aber ich wiederhole und schließe so: Die Erben und das Unternehmen, die Gründer und die Familie müssen auf den Verkauf vorbereitet sein - schließt der Gesprächspartner von eKapija.

Ivana Žikić

Unternehmen

ASEE d.o.o. Novi Sad

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01.01.1970. | Nachrichten

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