Da li je kolektivno rukovođenje sve češća praksa u kompanijama?

Većina teorija i istraživanja fenomena liderstva se bavi ličnim osobinama lidera, kao i odnosom između lidera i sledbenika ili procesom rukovođenja tokom timskog rada. Međutim, danas se sve više razmatra kako liderska uloga može da se deli između više ljudi, odnosno sve više se govori o kolektivnom rukovođenju. S obzirom na izazove s kojima se danas suočavamo, a koji su sve složeniji i teže rešivi, na liderstvo pre treba gledati kao na inkluzivnu i kolektivno umreženu aktivnost nego kao na individualni čin.

Novo lice menadžmenta

Samo u poređenju sa periodom od pre dvadesetak godina, ne zalazeći dalje u prošlost, način poslovanja se bitno promenio. Pod takvim okolnostima nerealno bi bilo očekivati da se i proces rukovođenja ne promeni u skladu s tim.

Naime, praksa pokazuje da je danas za uspešno rešavanje većine problema potrebno više od šest meseci jer se već poznata i gotova rešenja najčešće ne mogu primeniti. Takođe, dati problemi, po pravilu, prevazilaze individualne sposobnosti i mogućnosti rukovodilaca, kao i organizacionih celina kojima rukovode zbog čega se rešenja traže kroz zajednički rad različitih sektora i službi koje postaju veoma međuzavisne.

Zbog toga se od današnjih menadžera zahteva daleko veći stepen fleksibilnosti i prilagodljivosti, kolaborativnosti, međusektorske saradnje i kolektivnog rukovođenja.

Da bi to bilo moguće neophodno je da rukovodioci ulažu sve više energije u stvaranje atmosfere u kojoj će zaposlenima, kao i različitim organizacionim celinama biti moguće da u maksimalnoj meri doprinesu uspešnom poslovanju. U tom smislu upravljanje promenama, projektni menadžment, kao i participativni stil rukovođenja dobijaju sve više na značaju, kao i sposobnost uspostavljanja i održavanja uspešnog odnosa sa svim bitnim tačkama oslonca unutar i izvan preduzeća što sve više odnosi primat u poređenju sa do tada najtraženijim sposobnostim kao što su snalažljivost, odlučnost i orijentisanost na postignuće što ne znači da date osobine prestaju da i nadalje budu bitne.

Ipak, rukovođenje je sve manje statično, odnosno vezano za konkretnu poziciju u organizacionoj strukturi i sve manje je to individualni čin, a sve više dinamičan i fluidan proces koji se odvija unutar organizacije i koji rezultira zajednički donetim odlukama.

Zbog toga se govori o kolektivnom rukovođenju. Ali šta to u stvari znači? Da li to znači da dve ili više osoba dele rukovodeće radno mesto ili je reč o nečemu drugom?

Šta je kolektivno rukovođenje

Kolektivno rukovođenje ne znači da dve ili više osoba dele rukovodeću poziciju već da su autoritet, dužnosti i odgovornosti svojstvene rukovodećim pozicijama široko distribuirane u organizaciji omogućavajući većem broju zaposlenih da uzmu udela i da učestvuju u procesu rukovođenja. Ali kakva je korist od toga? Prvo, može se primetiti veće zadovoljstvo zaposlenih. Zatim, zaposleni imaju veći osećaj da ono što rade ima smisla. Drugo kolektivno rukovođenje je jedan od načina razvoja budućih lidera u kojem se akcenat ne stavlja na nekolicinu već na znatno veći broj zaposlenih kojima se dodeljuju nova zaduženja i veći nivoi odgovornosti što sve zajedno povećava njihovu produktivnost i kreativnost. Na kraju krajeva to je i način da se izvršni rukovodioci rasterete, a pri svemu tome svima je mnogo interesantnije i zabavnije, a organizacija postaje mnogo inovativnija, fleksibilnija i prilagodljivija.

Jasno je da kod kolektivnog rukovođenja koje zapravo predstavlja kolektivni napor ne postoji tradicionalni vid rukovođenja koji podrazumeva da je rukovodilac taj koji trasira pravac u kojem treba ići i koji izdaje naređenja i sprovodi kontrolu. Umesto toga aktivira se kolektivna inteligencija i samoregulativni mehanizmi.

Preduslov toga je intenziviranje timskog rada, zatim transparentna i otvorena razmena informacija koja nije hijerarhijski limitirana i naizmenično korišćenje ekspertize i kompetencija različitih članova organizacije koji u situacijama koje to zahtevaju nastupaju kao lideri.

Upravo kolektivno rukovođenje omogućava daleko efikasnije korišćenje različitih vrsta ekspertize unutar preduzeća i intenzivniju interakciju između članova organizacije bez koje bi neophodna razmena informacija bila nemoguća.

Naime, na taj način se otkriva i osvešćuje šta ko zna, ume i može, a iskustvo i znanje se prenosi i deli.

Deljenje informacija je osnovni preduslov za kolektivno rukovođenje. Čim dolazi do zadržavanja informacija, odnosno čim se uspostavi monopol nad informacijama više se ne može govoriti o kolektivnom rukovođenju.

Takođe, da bi kolektivno rukovođenje zaživelo u preduzeću neophodno je negovati osećaj međuzavisnosti, uzajamnog poverenja i poštovanja, ravnopravnosti, odnosno uspostavljati kolektivističku organizacionu kulturu u kojoj će nivo straha i agresivnosti biti na veoma niskom nivou.

Naravno u skladu s tim potrebno je menjati i postojeći sistem nagrađivanja i način obučavanja budućih lidera.

Novi sistem nagrađivanja i obuke lidera

Naime, kolektivistička organizaciona kultura i kolektivno rukovođenje zahtevaju sistem nagrađivanja koji je u manjoj meri vezan za kratkoročno postavljene ciljeve i individualno postignuće, a više za timski rad, saradnju, inovativnost i dugoročno postavljene ciljeve do kojih se dolazi kroz zajednički napor i rad.

Ujedno se menjaju i programi za razvoj budućih lidera u smislu da se manji akcenat stavlja na individualne kompetencije, a veći na kompetencije grupe i mreže. Zatim, uočljivo je i pomeranje od racionalno/logičke orijentacije ka emotivno/empatičkoj zahvaljujući kojoj je moguće postići veću integraciju i prevazići različite vrste prepreka i podeljenosti unutar predzeća.

(Napomena: autorka teksta je Nataša Šovljanski, HR savetnica na sajtu Mojtim.com)