Transformacije organizacija - Zašto radikalni poduhvati doživljavaju neuspehe?

Promene u organizacijama su česte, zahtevi vremena u kojem živimo su takvi da promene budu stalne. Ideologije se menjaju, način rada mora da se menja. Organizacija bez obzira na svoje ciljeve mora znati da reši jučerašnje zadatke i na taj način oslobodi energiju i resurse za nove, proizvodnije zadatke. Ako želi da iskoristi povoljne prilike, mora napustiti neproduktivno i odbaciti zastarelo. To je suština svake promene!

Međutim, u izvesnoj meri, svaka promena i transformacija, neizbežno, ima i tamnu stranu. Kad god su organizacije primorane da se prilagođavaju promenljivim uslovima, teškoće su uvek prisutne. Ali veliki deo nepotrebnih troškova i teškoća mogu da se izbegnu. Ono što je potrebno jeste obratiti pažnju na tipične greške prilikom uvođenja promena.

GREŠKA br. 1. Prepuštanje prekomernom zadovoljstvu

Jedna od osnovnih principa organizacionih promena jeste da spremnost na promene zavisi od stvaranja potrebe za promenom. Ovo podrazumeva da ljudi moraju biti dovoljno nezadovoljni statusom quo da su motivisani da probaju nove procese rada, tehnologije, ili načine ponašanja. Iz ovog proizilazi i jedna od najvećih grešaka koju prave ljudi u procesu transformisanja organizacija, a to je nedovoljno razvijeno osećanje kod menadžera i ostalih zaposlenih o neophodnosti promena koje imaju transformacioni karakter. Bez svesti o neophodnosti promena, teško je mobilisati ljude na dodatni napor. Inicijative koje stižu odozgo neće naići na plodno tlo, a posledice su da različiti modeli transformacije- reinženjering, oblikovanje novih strategija, merdžeri, akvizicije, downsizing, programi kvaliteta i obnavljanje kulture organizacije i dr, ne ostvaruju svoje ciljeve i stvarnu poslovnu suštinu.

GREŠKA br. 2. Propusti u formiranju dovoljno moćne vodeće koalicije

Da bi transformaciona promena bila uspešna, nije dovoljna samo aktivna podrška prvog čoveka organizacije. Usamljeni pojedinci, bez obzira koliko su sposobni ili harizmatični, nikada ne raspolažu svim potencijalima neophodnim da se savladaju tradicije i inercija, osim kada se radi o vrlo malim organizacijama. Potrebna je dovoljno moćna koalicija, gde predsednik, generalni direktor sektora ili rukovodilac odeljenja, sa još pet, petnaest ili pedesetak ljudi, dejstvuje zajedno kao tim. Tim mora biti dovoljno snažan. Vodeća koalicija ima moć, sa stanovišta: formalnih znanja, informacija, stručnosti, reputacije i veza, kao i liderskog potencijala.

GREŠKA br. 3. Potcenjivanje snage vizije

Svest o neophodnosti promene i snažan vodeći tim predstavljaju neophodne, sine quo non uslove, ali nedovoljne uslove za velike, radikalne promene. Uspešne transformacije zahtevaju postojanje razumne vizije koja igra ključnu ulogu u kreiranju promene time što predstavlja osnov za usmeravanje, sinhronizaciju, inspiraciju postupaka velikog broja ljudi. Ako vizija nije jasno artikulisana i ako nije dovoljan broj sledbenika prihvatio novu viziju ili viziju uopšte, svaki izbor, svaka odluka u pravcu promene izaziva otpore. Ti otpori se ogledaju, u početku, u vidu beskrajnih debata, konflikata interesa, nerazumevanja, što sve crpi energiju koju bi, inače, zaposleni mogli da usmere na dobrobit svoje firme. Kotter daje korisno praktično pravilo: kad god niste u stanju da opišete viziju, koja treba da pokreće promenu, za 5 minuta ili za kraće vreme, i da dobijete to prilikom reakciju koja izražava razumevanje i interesovanje, vi ste u nevolji.

GREŠKA br. 4. Podbačaj komuniciranja vizije

Korenite promene nisu moguće bez žrtava. Drugim rečima, promene nisu moguće ukoliko većina zaposlenih nije spremna da pomogne i po cenu kratkoročnih žrtava. Problem je, verovatno, u tome što ljudi ili ne vide korist od promena, odnosno da potencijalne koristi od promene nisu privlačne za njih; ili ne misle da je promena moguća ili se blokiraju u strahu da će kroz promene da izgube. Bez komunikacije vizije, koja podrazumeva takav kredibilitet, srce i glave nikada ne mogu da budu osvojene. Komunikacija podrazumeva, naravno reči, ali i dela. Verbalna komunikacija je nedovoljna, dela je čine snažnom.

GREŠKA br. 5. Dopuštanje preprekama da blokiraju novu viziju

Prepreke u sprovođenju vizije promene nastaju kada su zaposleni stavljeni u poziciju da biraju između nove vizije i sopstvenih interesa. Dešava se da zaposleni prihvataju viziju, ali se osećaju nesposobnim zbog velikog broja prepreka koje blokiraju njihovi akciju, kao npr. neadekvatna organizaciona struktura, sistem kompenzacije ili procene individualnog učinka ljudi, ponašanje šefova koji verbalno podržavaju transformaciju, ali postavljaju zahteve koji koče tranformaciju, i slično. To je klasični, često iracionalni strah od promena. Prepreke su, po pravilu, u glavama ljudi, a ne u prirodi. Takođe, implementacija bilo koje vrste transformacione promene podrazumeva akciju velikog broja ljudi.

GREŠKA br. 6. Propusti u ostvarivanju kratkoročnih uspeha

Krupne, dramatične i radikalne tranformacione promene zahtevaju vreme. Kotter izvodi zaključak da se većina ljudi neće odlučiti da krene na dug marš ukoliko im se ne ponude ubedljivi dokazi da će u periodu od 6 do 18 meseci takvo putovanje početi da donosi očekivane rezultate. Bez kratkoročnih uspeha, preveliki je broj zaposlenih koji odustaju ili se aktivno priključuju otporu. Uspeh transformacije podrazumeva i menadžerske napore da se u okviru godišnjeg plana ostvare očigledna poboljšanja performansi, i da se ljudi nagrade priznanjem, unapređenjem, ili novcem.

GREŠKA br. 7. Prevremena objava pobede

Često se događa da se posle nekoliko godina napornog rada objave pobede u transformacionom zahtevu, a da promene nisu usađene duboko u kulturu organizacije, za šta je prema Kotteru potrebno 3 do 10 godina. Novi pristupi su osetljivi i podložni regresiji.

GREŠKA br. 8. Promene koje nisu čvrsto usađene u kulturu organizacije

Transformaciona promena može da se održi samo ukoliko je čvrsto usađena u kulturu organizacije. Nove zajedničke vrednosti, oblike ponašanja, i stavove, potrebno je potencirati u funkciji poboljšanja performansi. Isto tako je potrebno da se uloži dovoljno vremena kako bi bilo sigurno da sledeća generacija menadžera predstavlja personifikaciju novog pristupa.