Razvoj karijere zasnovan na ličnim snagama zaposlenog - Da li poslodavac treba da insistira na vrlinama ili na prevazilaženju mana radnika?

Razvoj karijere zasnovan na ličnim snagama zaposlenog (strengths-based development) proističe iz relativno novijeg pravca u psihologiji, takozvane pozitivne psihologije, a sve više se govori i o psihologiji uspeha, koja se bavi time kako da čovek vodi ispunjeniji i srećniji život, bude uspešniji i zadovoljniji sobom i sopstvenim životom. Naime, prema ovom pristupu uspeh se gradi fokusiranjem na lične snage i pozitivan način razmišljanja zahvaljujući čemu se kod osobe javljaju prijatna osećanja koja deluju motivišuće. Jasno je da je zbog toga ovaj pristup veoma privlačan pojedincima koji ne moraju da se bave prevazilaženjem sopstvenih slabosti i da se time izlažu frustraciji i neprijatnim osećanjima. Međutim, pitanje koje se postavlja je zašto mnoge organizacije nalaze da je ovaj pristup veoma privlačan i koristan u karijernom vođenju zaposlenih.

Rad na slabostima je greška

Tradicionalni pristup koji podrazumeva da se u praćenju radne uspešnosti traga za onim što zaposleni ne radi kako treba uz istovremeni pokušaj da se to ispravi i koriguje je, prema ovom pristupu, greška jer se na taj način od zaposlenog traži da troši vreme na prevazilaženje ličnih slabosti umesto da to isto vreme iskoristi za rad na ličnim snagama.

Iako postoje situacije koje zahtevaju da se slabosti koriguju, u najvećem broju slučajeva mnogo je bolje pronaći način kako da se slabosti, koje ometaju radnu uspešnost, zaobiđu i izbegnu.

Naime, prema pristalicama ovog pristupa, to je mnogo bolji pristup jer su nam talenti više dati, kroz nasleđe i specifičan razvojni put koji smo prošli, nego što možemo da ih izgradimo u odraslom dobu ako ih nemamo.

Zatim, rad na ličnim slabostima je dugotrajan proces sa neizvesnim ishodom. Ako i dođe do pozitivnog pomaka ne može se očekivati da će osoba postati natprosečna. Umesto toga mnogo je verovatnije da će osoba postati osrednja u onome u čemu je bila loša.

Dalje, rad na slabostima je demotivišući jer osoba izlazi iz sopstvene zone komfora i trpi početni neuspeh što je neprijatno i frustrirajuće.

Jednostavno od ljudi se ne može očekivati da se previše menjaju i zbog toga rad na ličnim snagama ima mnogo više smisla.

Omogućavajući zaposlenima da rade na sopstvenim snagama dajemo im šansu da postignu natprosečne rezultate.

Takođe, pristalice ovog pristupa ističu da je nagrađivanje delotvornije od kažnjavanja, da je bolje hvaliti i veličati uspeh nego se žaliti zbog propusta i ispoljenih slabosti jer ljudi bolje reaguju ako veći akcenat stavljamo na ono što je pozitivno kod njih nego na ono što je negativno.

Isto tako intenzivan rad sa potprosečnim izvršiocima nije isplativ za organizaciju. Mnogo je bolje da se to vreme investira u najbolje ljude umesto da se popravlja nešto što je u principu neporavljivo ili teže popravljivo.

Naravno ukoliko postoji mogućnost da se potprosečni zaposleni premesti na neko drugo radno mesto na kojem njegove lične snage mogu da dođu do izražaja, a slabosti ne ometaju radnu uspešnost i on može da postane natprosečan izvršilac.

Ipak, dati pristup sopstvenu opravdanost u velikoj meri zasniva i na rezultatima nekih istraživanja.

"Galupova" istraživanja

Radi se, pre svega, o istraživanjima koje je sprovela konsultantska kuća "Galup" (Gallup). Naime, od pomenute konsultantske kuće je i potekao preokret u mišljenju. Nov način gledanja na stvari se odrazio i na sam proces regrutacije u smislu otkrivanja ličnih snaga kandidata. U tu svrhu "Galup" je konstruisao poseban upitnik za potrebe asesmenta (procene) pod nazivom "StrengthsFinder". Takođe, i način praćenja radne uspešnosti se promenio, kao i razvojni plan zaposlenog i način na koji se praktikuje koučing, planiraju zamene i uopšte upravlja talentima.

Rezultati datih istraživanja ukazuju da su zaposleni koji nemaju mogućnost da na svom radnom mestu u većoj meri koriste lične snage manje ispunjeni onim što rade, manje zadovoljni i manje uspešni. Posledica toga je da verovatno na posao dolaze bez volje i elana, tokom radnog dana su verovatno nervozni zbog čega je realno očekivati da imaju više negativnih nego pozitivnih kontakata sa kolegama, a ni klijenti verovatno ne prolaze mnogo bolje.

Interesantno je da među zaposlenima, kako saopštava "Galup", koji osećaju da su njihovi pretpostavljeni usmereni na njihove slabosti njih 22% sasvim demotivisano, bezvoljno i inertno dok kod zaposlenih čiji pretpostavljeni su usmereni na njihove lične snage taj procenat iznosi svega 1% (Gallup Poll data of U.S. working population aged 18 and older, April 2004).

Takođe, zaposleni čiji se razvoj zasnivao na njihovim ličnim snagama su bili zadovoljniji i angažovaniji u poređenju sa zaposlenima na čijem razvoju se nije radilo ili se radilo na tradicionalan način.

Zatim, zaposleni koji su bili u mogućnosti da na svom radnom mestu u većoj meri koriste lične snage u većem broju su preporučivali proizvode i usluge preduzeća i nameravali su da se duže zadrže u preduzeću što sve zajedno ukazuje na to da su lojalniji u poređenju sa zaposlenima koji su u manjoj meri mogli da koriste sopstvene snage.

Dobijeni rezultati ukazuju na to da je nemogućnost korišćenja ličnih snaga na poslu jedan od bitnih razloga zbog kojih se zaposleni odlučuju da odu iz preduzeća, pa je samim tim od uticaja na fluktuaciju radne snage.

Zbog toga je veoma bitno pravilno uskladiti lične snage zaposlenog sa zahtevima radnog mesta i maksimalno smanjiti broj zaposlenih koji su se sticajem okolnosti zatekli na pogrešnom radnom mestu s obzirom na to u čemu su najbolji.

A da se u tom smislu može mnogo toga uraditi ukazuju i rezultati istraživanja koje je Galup sprovodio poslednjih deset godina obuhvativši 10 miliona zaposlenih. Naime, samo jedna trećina od datog broja anketiranih se u potpunosti slaže sa iskazom: "Na poslu imam mogućnost da svaki dan radim ono što najbolje radim".

Međutim, postoje i oni koji kritikuju dati pristup ukazujući na skrivene zamke i moguće stranputice.

Kritika datog pristupa

Među kritičarima najviše ima onih koji se dugi niz godina bave razvojem budućih lidera i onih koji se već nalaze na izvršnim pozicijama.

Pomenuti konsultanti smatraju da je dati pristup neprimenljiv kada je reč o razvoju budućih lidera od kojih se zahteva višestranost i koji zbog toga moraju da rade i na sopstvenim slabostima i da ih prevazilaze ukoliko žele da budu uspešni.

Naime, lider koji želi da bude uspešan ne može da dozvoli sebi luksuz ostajanja u zoni komfora. On mora da se nosi sa neizvesnošću, nepovoljnim okolnostima i da zna kako da izađe na kraj sa frustracijom i neprijatnim osećanjima.

Jednostavno dati pristup ne odslikava realnost rukovođenja na najvišem nivou. Prvi ljudi firme nemaju usko definisane pozicije i stabilno i predvidljivo okruženje. Oni moraju da se snalaze u veoma složenim i često nepredvidljivim okolnostima. I prema rečima Bred Smarta (Brad Smart), jednog od kritičara, rukovođenje je poput desetoboja ako si dobar u osam disciplina, a loš u dve nećeš uspeti.

Zatim, lične snage su pre relativne nego apsolutne kategorije. To znači da mnogo zavisi od samog konteksta da li je određena osobina snaga ili slabost. Na primer, pod određenim okolnostima spremnost na rizik je snaga koja će dovesti do pozitivnih rezultata. Međutim, u nekim drugim okolnostima u kojima je trebalo biti oprezniji spremnost na rizik se pokazala kao pogubna.

Takođe, ono što je danas snaga sutra može biti slabost jer stvari u mnogome zavise i od ponude i potražnje. Kada za nečim prestane da postoji tražnja onda to više nije snaga već slabost.

Isto tako ako se lična snaga koristi u pogrešnom trenutku i na pogrešan način ona postaje slabost. Na primer, neko u pogrešnom trenutku i na pogrešnom mestu otvoreno iznosi sopstveno mišljenje.

I tako se dolazi i do toga da same snage i slabosti nisu dovoljno dobro definisane. Naime, svaka snaga ima svoju tamnu stranu ukoliko ne postoji protivteža. Zbog toga Maršal Goldsmit (Marshall Goldsmith), poznati koučer izvršnih direktora, ukazuje na to da razlog broj jedan zbog kojih izvršni direktori podbace nije taj što njihove lične snage nisu bile dovoljno jake već upravo suprotno što nikada nisu bile korigovane.

I mnogi profesionalci koji se bave procenom kandidata ukazuju na to da svaka snaga u sebi sadrži moguće ekscesno ponašanje. Zbog toga je jedina prava snaga u ravnoteži međusobno suprotstavljenih težnji zahvaljujući čemu je osoba sposobna da ispolji višestranost i da se uspešno prilagodi menjajući sopstveno ponašanje u zavisnosti od situacije ("The Versatile Leader" by Bob Kaplan and RobKaiser). Tako će dobro izbalansirana osoba umeti objektivnije da rasuđuje kako da se postavi u kojoj situaciji. Da li je, recimo, potrebno krajnje otvoreno, iskreno i direktno reći šta misliš ili je bolje zadržati sopstveno mišljenje za sebe ili je, pak, potrebno vrlo pažljivo i biranim rečima, na krajnje taktičan i diplomatičan način izneti sopstveni stav.

I ono što mnogi kritičari navode je izjava Markusa Bakingema (Marcus Buckingham), jednog od pionira pristupa zasnovanog na ličnim snagama, koju je dao tokom jednog intervjua. Naime, kada ga je voditelj pitao da li je ikada imao neku slabost koju je prevazišao rekao je da je kao dete mucao. Pitanje koje kritičari postavljaju je kakvu bi karijeru imao da je računao samo sa sopstvenim snagama? Jedno je sigurno, a to je da ne bi postao ovo što je danas, svetski poznati govornik.

(Napomena: autorka teksta je Nataša Šovljanski, HR savetnica na sajtu Mojtim.com)