Liderstvo u eri veštačke inteligencije: Algoritam ne može da zameni ljudsku potrebu za povezanošću, šta najbolji lideri rade drugačije?

Generacijama su tih pet reči iz emisije Mistera Rodžersa predstavljale ljubaznost, povezanost i osećaj pripadnosti. Pozivale su nas u svet u kojem ljudi brinu jedni o drugima, slušaju bez osuđivanja i ophode se jedni prema drugima sa dostojanstvom i poštovanjem.

Jednostavne reči. Moćna ideja.

Danas, u svetu koji oblikuju veštačka inteligencija, hibridni rad, društvene podele i epidemija usamljenosti, te reči možda predstavljaju i jednu od najvažnijih lekcija o liderstvu našeg vremena. Šta ako budućnost liderstva nije u tome da budete najpametnija osoba u prostoriji? Šta ako je u tome da budete najbolji komšija?

Negde usput, mnoge organizacije su pomešale liderstvo sa autoritetom. Nagrađivali smo takmičenje umesto saradnje, hijerarhiju umesto humanosti i efikasnost umesto empatije. Ljubaznost je počela da se posmatra kao "meka veština", a ne kao poslovna veština.

Ipak, dokazi sve više ukazuju na suprotno. Ljudi ostaju tamo gde se osećaju primećeno i uvaženo. Ljudi postižu najbolje rezultate tamo gde se osećaju cenjeno. Ljudi inoviraju tamo gde se osećaju sigurno. Ljudi napreduju tamo gde osećaju da pripadaju. To nisu samo poželjne dodatne vrednosti. To su konkurentske prednosti. Lideri koji danas stvaraju najjače organizacione kulture ne upravljaju samo ljudima — oni grade zajednice.

Dobar komšija primeti kada se neko muči. Dobar komšija sluša pre nego što govori. Dobar komšija stvara prostor za druge. Dobar komšija je prisutan kada je potreban. Dobar komšija brine o drugima. To ne znači snižavanje standarda niti izbegavanje odgovornosti. Zapravo, upravo suprotno. Najbolji lideri stvaraju okruženja u kojima se ljudi osećaju dovoljno podržano da daju svoj maksimum, ali i dovoljno izazvano da se razvijaju i napreduju.

Moj prijatelj Džejms Ri istražuje ovu ideju na veoma lep način u svojoj knjizi Crveni helikopter (Red Helicopter). Kroz svoje iskustvo u transformaciji maloprodajnog lanca koji se suočavao sa ozbiljnim problemima, on pokazuje da humanost i poslovni rezultati nisu suprotstavljeni prioriteti. Naprotiv, oni su međusobno povezani.

Prečesto se u poslovnom svetu stvara utisak da moramo birati između ljudi i profita. Džejms tvrdi da najuspešnije organizacije razumeju nešto sasvim drugačije: kada ulažete u ljude, poverenje, dostojanstvo i odnose među njima, rezultati dolaze kao prirodna posledica.

Ljubaznost nije odsustvo rezultata. Ljubaznost je često upravo ono što omogućava da se rezultati ostvare.

Ovo je posebno važno danas, dok tehnologija nastavlja da menja radno okruženje. Veštačka inteligencija može povećati produktivnost. Automatizacija može unaprediti efikasnost. Podaci mogu pomoći u donošenju boljih odluka.

Algoritam ne može da zameni potrebu za povezanošću

Ali nijedna od tih stvari ne može da zameni ljudsku potrebu za povezanošću. Nijedan algoritam ne može učiniti da se neko oseća viđenim i uvaženim. Nijedna kontrolna tabla sa podacima ne može stvoriti osećaj pripadnosti. Nijedna tehnologija ne može zameniti poverenje. Kako posao postaje sve digitalniji, naša ljudskost postaje sve vrednija. Zato ljubaznost više nije samo "meka veština" – ona je liderska veština.

Lideri koji će obeležiti narednu deceniju neće biti oni koji samo usvoje najnoviju tehnologiju. To će biti oni koji stvaraju organizacione kulture u kojima ljudi žele da ostanu, doprinesu i napreduju. Oni će razumeti da se poslovanje, u svojoj suštini, svodi na ljude.

A ljudi traže nešto što su mnoga radna mesta zaboravila da pruže: osećaj zajedništva. Mesto gde se osećaju dobrodošlo. Mesto gde se osećaju poštovano. Mesto gde znaju da su važni.

Možda Mister Rodžers nije podučavao samo decu. Možda je podučavao buduće lidere. Jer možda pitanje koje bi trebalo da postavljamo nije: "Kako da izvučem više od ljudi?" Možda je pravo pitanje: "Kako da postanem bolji komšija?"

Kada lideri stvaraju radna okruženja koja podsećaju na zajednice, ljudi ne ostaju samo zato što moraju — oni napreduju i ostvaruju svoj puni potencijal. A kada dovoljno ljudi napreduje, ne menjamo samo jedno radno mesto — menjamo čitavu jednačinu.