U Srbiji još važi "Ako radi, ne popravljaj" - Šta kad nastupi disrupcija na tržištu i kako prepoznati kada je vreme za radikalnu promenu?

- Kaže se ne menjaj ništa ako radi ili ako nije pokvareno ne popravljaj. A postulati danas su: Ako nije pokvareno, ne popravljajte do: Ipak popravljajte; Promena se dešava retko do: Promena je konstantna; Vodite povremen projekat kao reakciju na promenu do: Stvorite sistem za proaktivnu reinovaciju; Od: Kladite se na novo do: Sačuvajte najbolje staro dok osnažujete novo. Umeće upravljanja promenama je uslov bez kog se danas ne može jer samo oni rukovodioci koji su maestralni kapetani mogu da navigiraju brod na cunami talasima - ilustrativno pojašnjava Mamula Nikolić.

Uspešno predviđanje budućih potreba, kako ističe naša sagovornica, zahteva pažljivo praćenje potrošačkih zahteva, tehnoloških inovacija, geografskih migracija, demografskih pokazatelja i tržišnih trendova.

- Jedan od relevantnih alata u ovom procesu jeste sposobnost anticipacije, kreiranja i implementacije promena, što zahteva dobru timsku dinamiku, transparentnost i poverenje svih učesnika u procesu. U dinamičnom okruženju, prepoznavanje ranih signala upozorenja je od suštinske važnosti. Ipak, čak i kada lideri prepoznaju promene na tržištu i šalju (ne)jasne signale, često se dešava da ih kolege ignorišu ili ne reaguju na vreme. Na taj način, prilike ostaju u rukama agilnih konkurenata ili startup kompanija - dodaje.

Savremeno poslovanje, smatra ona, više nije racionalan proces koji se može oslanjati na tradicionalne teorije i tehnike poslovnog menadžmenta, jer su okruženje i uslovi poslovanja podložni konstantnim promenama.

- Da bi organizacija napredovala u svetu permakrize, njen poslovni model mora obezbediti održivost, otpornost (rezilijentnost) i kooperativnost, a sve to mora biti zasnovano na jasnoj viziji i adaptibilnoj strategiji. Upotreba disruptivnih tehnologija kao što su četbotovi, automatizovani virtuelni asistenti, robotika i automatizacija su neophodni danas u svakom biznisu, međutim, to su samo alati i kanali neophodni kako bi korisnici dobili pravu informaciju u pravo vreme, kao i sredstva koja omogućavaju veću efikasnost i fleksibilnost. Svaka organizacija će imati korist od uključivanja u nove trendove, zato je veoma važno informisati se i naučiti, kako bi i pojedinci i organizacije na vreme bili spremni za nove načine poslovanja - navodi profesorka.

Citirajući lekcije Aleksandra Velikog, koji je kombinovao strateško razmišljanje sa prilagođavanjem na promenljive okolnosti, Tatjana Mamula Nikolić ističe potrebu za agilnim liderstvom.

- U eri četvrte industrijske revolucije, lideri moraju da prepoznaju signale promena i omogućavaju organizacijama ne samo opstanak, već i napredak - kaže.

Primeri poput Nokije i Kodaka jasno ukazuju na posledice ignorisanja signala promena, dok su kompanije poput General Electric-a i Cirque du Soleil-a prepoznale prilike i prilagodile se.

Danas fleksibilnost nije prednost, već neophodnost, ističe sagovornica, dodajući da će uspeh u budućnosti zavisiti od spremnosti lidera da stalno uče, brzo reaguju i inspiraciju pronalaze čak i u najizazovnijim situacijama.

- Radikalna promena je neophodna kada: postojeći model postane neodrživ, novi trendovi i tehnologije ugrožavaju konkurentnost, postoji prilika za stvaranje novih tržišta ili redefinisanje industrije. Permakriza ili trajna nesigurnost (pandemije, klimatske promene, veštačka inteligencija) zahteva agilne lidere koji će prepoznati šanse za inovaciju. Da bi se pripremili za radikalno drugačije sutra, oni koji napreduju treba da stalno redefinišu strategiju u smislu kako da prate spoljne uticaje, sarađuju sa novim ekosistemima, partnerima i kako mogu da upravljaju promenom i pokreću digitalnu transformaciju u organizaciji.

Kompanije koje žele da opstanu u eri disruptivnih promena moraju investirati u održive poslovne modele, adaptibilnu strategiju i kontinuirane inovacije.

- Firme čiji menadžment ne uvodi nove modele poslovanja ili čak ne disruptuju poslovne modele vremenom nestaju sa tržišta. Razumevanje i analiza eksterne i interne situacije pokazuje da permakriza sa sobom donosi trendove kao što su automatizacija radnih mesta koja preoblikuje funkcije posla, održivost traži nove disrupcije u kreiranju modela koji zadovoljavaju potrebe potrošača. BMW je organizacija široko prepoznata po tehničkim inovacijama. Ipak, danas u središtu njenih inovacija nisu tehnička čuda, već su ideje o tome kako se ta čuda mogu različito koristiti. Da bi označila tu smenu, organizacija je čak dodatno počela da pored proizvoda i usluge, i od organizacije koja se bavi automobilima, postaje organizacija okrenuta ka mobilnosti, uslugama rentiranja putem svojih aplikacija. Istraživanje je pokazalo da digitalna generacija (Gen Y i Gen Z) preferira iznajmljivanje, a ne posedovanje automobila, a u gradovima je veoma teško naći slobodan parking tako da su obe aplikacije odlično prihvaćene. Menja se i organizaciona struktura, angažman zaposlenih, način i dužina rada. Direktori i menadžeri treba da se zapitaju kada su poslednji puta naučili novu aplikaciju, primenili neko novo digitalno rešenje i radili na personalnoj reinovaciji - podvlači profesorka.

Budućnost je, zaključuje ona, nepredvidiva samo onoliko koliko dozvolimo – uspeh zahteva umeće upravljanja promenama.

- Pitanja koja mogu da razmatraju u timovima ili poslovnim odborima su: U kom se poslu nalazimo? Po čemu se razlikujemo od konkurenata? Koja svrha pruža najveću vrednost za naše kupce, zaposlene, dobavljače, akcionare, i sve druge stejkholdere? Koji konkretni projekti, proizvodi, procesi i aktivnosti nam mogu pomoći da bolje ispunimo tu svrhu? Kakva je to vizija poslovanja koja će nam dati najviše energije, usmerenosti, fokusa i usklađenosti? Kako naša pronuda može dati dodatnu vrednost za sve zainteresovane strane? Kakva struktura i organizacioni dizajn će nam omogućiti da isporučimo bolju vrednost ili da bolje isporučujemo vrednost? Koji su nam alati i resursi potrebni za to? Kako možemo osnažiti priču koju priča naš brend? Koje promene u našem poslovnom modelu mogu stvoriti veću vrednost? Postoji li poslovni model koji je efikasniji i efektivniji od ovog koji imamo? - zaključuje naša sagovornica.