Pola tima kod kuće, pola u kancelariji, a gde je menadžer - Kako voditi posao na "dva fronta"?

Tehnološki napredak i globalna dešavanja, poput pandemije, doneli su brze promene u poslovanju, pa su mnogi timovi preko noći prešli na hibridni model rada – delimično iz kancelarije, delimično od kuće. Za mnoge je ova tranzicija bila sve samo ne jednostavna. Na prvi pogled činilo se da nešto fali, kao da su se polako gasile one spontane, svakodnevne interakcije koje su činile timski duh. Povezanost među kolegama više nije bila ista, a organizacija rada zahtevala je potpuno novi pristup – promišljeniji, fleksibilniji i prilagođen svakom pojedincu. Milica Mančić, HR konsultant u H.art development centru za eKapiju objašnjava da osećaj da "nešto nije u redu" koji se javlja, nije ništa neobično.

- Jednostavno, u hibridnim timovima se svi osećaju drugačije nego u timovima koji su fizički na istoj lokaciji, kako tim lider, tako i članovi tima. Da bi to funkcionisalo, potrebno je da se stvori takva kultura u kojoj svaki član tima prepoznaje i uzima odgovornost za to da svesno i namerno podstiče interakcije i povezivanje sa drugima. U hibridnim timovima nema slučajnih susreta sa kolegama na hodniku, neformalnih ćaskanja nakon što se sastanak završi ili tokom pauze za ručak u kancelarijskoj kuhinji. Ovakve stvari se nadomešćuju tako što se planiraju i stavljaju u kalendare. Dakle, potrebno je da svesno uključimo u raspored ne samo formalne sastanke, već i one neformalne interakcije, pa na primer, da organizujemo online ručak preko zoom-a gde svi u isto vreme jedemo sa svoje lokacije i družimo se - priča naša sagovornica.

Jedan od ključnih izazova, prema Milici, jeste održavanje ravnoteže između zaposlenih koji rade od kuće i onih koji su u kancelariji.

- Potrebno je nekoliko stvari u načinu razmišljanja lidera, kako bi mogao da napravi neku vrstu ravnoteže i između zaposlenih koji rade od kuće i iz kancelarije. Bitno je osigurati da svi imaju ravnopravne uslove. To bi značilo u pogledu timskih sastanaka, na primer, ili da svi sede fizički u kancelariji ili da se svako priključi online preko svog računara (bez obzira na to da li sedi kod kuće ili u kancelariji). Tako se izbegava da pojedinci budu u situaciji da im je otežano da se uključe u diskusiju jer su oni online, a druge kolege sede fizički u prostoru. Bitno je i da lideri osveste pristrasnost koja se pojavljuje kada sa nekim svakodnevno fizički provodimo više vremena, tako da svesno obratimo pažnju na to prilikom dodeljivanja novih projekata ili davanja prilika za razvoj. U svemu ovome vrlo korisno je konstantno eksperimentisanje i isprobavanje opcija, a onda učenje iz iskustva – kako biste za svoj tim pronašli najoptimalnija rešenja - ističe Mančić.

Hibridni model donosi i izazove u pogledu poverenja i komunikacije, jer smanjena fizička interakcija može uticati na protok informacija.

- Vođenje hibridnih timova nosi sa sobom brojne izazove. Postoji smanjena interakcija članova tima uživo (licem u lice), što može da utiče na osećaj poverenja, komunikaciju, protok informacija i razumevanje. Postoji potreba da se izgradi poverenje u ovako izmenjenom setingu, što nije uvek lako. Nekad može da bude teško da se ljudi motivišu i podstaknu na angažovanje kada rade sa različitih udaljenih lokacija. Iako su svi članovi tima odgovorni da se prilagode radu u hibridnom okruženju, lideri tima su ipak najodgovorniji za postizanje ciljeva tima, pa i za ovo usklađivanje. U hibridnim timovima je potrebno pužati podršku na drugačiji način nego u timovima čiji su članovi fizički na istoj lokaciji - navodi.

Ovakvo rukovođenje, dodaje naša sagovornica, zahteva nove načine razmišljanja kako bi se ljudi motivisali, inspirisali i pokrenuli na postizanje rezultata.

- Potrebno je na drugačiji način da se ostvaruju interakcije i organizuju sastanci, dodeljuju zadaci, motivišu i prate ljudi. Neke smernice bi bile: da se implicitno i ono što se "podrazumeva", zapravo eksplicira i jasno dogovori (na primer, vreme kada se očekuje da svi budu dostupni pored računara, u kom roku je očekivano da se odgovori na poruke ili mejlove i slično). Dalje, da se gaji duh zajedništva između svih članova tima kroz na primer organizovanje virtualnih kafa ili druženja. Potrebno je i da se svesno promoviše zdrav način života, na primer da se podstiču zaposleni koji dugo sede da prave pauze za razmrdavanje i protezanje, za kretanje i fizičku aktivnost. I naravno, potrebno je da se organizuju sastanci koji su efektivni i uključujući - pojašnjava.

Održavanje kvalitetne komunikacije i povezanosti među zaposlenima u hibridnom okruženju zahteva pažljivo planiranje i svesno ulaganje truda. Ključ je, smatra Mančić, u organizaciji različitih vrsta sastanaka koji odgovaraju različitim potrebama tima.

Strateški sastanci omogućavaju liderima i zaposlenima da definišu dugoročne ciljeve i pravce delovanja, dok operativni i radni sastanci služe za svakodnevne zadatke i projekte. Osim ovih formalnih okupljanja, neformalne interakcije, poput online ćaskanja uz kafu, zajedničkih virtuelnih ručkova ili organizovanja proslava, igraju ključnu ulogu u jačanju timskog duha.

- Potrebno je i dogovoriti kanale komunikacije koji se koriste za različite svrhe – na primer, viber koristimo za neformalnu razmenu, mejl za bitne poslovne informacije, a telefonski poziv za razmenu hitnih informacija. Važno je da svi članovi tima imaju dostupne kontakte ostalih članova tima i da znaju kome mogu da se obrate za određena pitanja. Dobra praksa je organizovanje, barem povremenih, fizičkih okupljanja na jednom mestu, kako bi se članovi tima povezali na drugačiji način - savetuje HR konsultant.

Motivacija u hibridnim timovima zavisi od sposobnosti lidera da prepozna individualne razlike među zaposlenima i prilagodi pristup svakom članu tima, smatra ona.

- Nekim ljudima će više odgovarati da češće dolaze u kancelariju, nekima da rade od kuće, a određena grupa ljudi će preferirati da ima obe opcije podjednako zastupljene. Pored same lokacije rada, u kontekstu motivacije potrebno je prepoznati osnovne potrebe ljudi – potreba za kompetentnošću, povezanošću, autonomijom i sigurnošću – i osmisliti kreativne načine da se ove potrebe ljudi zadovolje u različitim uslovima rada - kaže Milica.

Na pitanje da li menadžer treba da bude fizički prisutan u kancelariji, Mančić odgovara da uz primenu preporuka o ravnopravnosti i jasnoj komunikaciji, prisustvo lidera u kancelariji ne čini veliku razliku.

- Zapravo, kada se prethodno navedene preporuke primenjuju konzistentno, na kraju ne pravi veliku razliku da li lider radi iz kancelarije ili sa udaljene lokacije - kaže ona.