Skala za mjerenje mudrosti u liderstvu: Razlikovanje dobrih lidera od sjajnih

Kako su naveli, u svijetu velikih promjena kakve su danas, potražnja za adaptivnijim i promišljenijim oblicima liderstva više nije luksuz već nužnost.

Istraživači EURAM-a su postavili jedno naizgled jednostavno, a zapravo važno pitanje: šta znači biti mudar lider i kako se mudrost može izmjeriti?

U okviru višegodišnjeg istraživačkog projekta, razvili su "skalu mudrog liderstva", alat za procjenu u kojoj mjeri lideri i menadžeri demonstriraju mudrost unutar organizacija. Podaci su prikupljani u Francuskoj, Maroku, Kanadi i Kini.

Njihov zaključak je ukratko ovakav: mudrost nije apstraktna vrlina. Ona se može definisati, izmjeriti i razvijati.

Prema definiciji istraživača, mudro liderstvo je usmjereno ka omogućavanju drugima da smisleno doprinesu napretku pojedinaca, organizacija i šire zajednice.

Mudri lideri ostvaruju to kroz četiri konkretna mehanizma.

Intelektualna oštrina podrazumijeva sposobnost prepoznavanja, razumijevanja i donošenja ispravnih odluka kako u predvidivim, tako i u nepredvidivim situacijama. "Mudri lideri brzo uočavaju suptilne signale i skrivenu dinamiku, anticipiraju poteškoće i pronalaze akcione uvide čak i u uslovima neizvjesnosti."

Oni znaju šta treba uraditi i svjesni su posljedica svojih odluka. Ne žure s prosuđivanjem i oslanjaju se na promišljeno i obazrivo posmatranje.

Primjer odsustva ove osobine: Volkswagen-ov "Dieselgate" skandal iz 2015. godine. Visoki rukovodioci i inženjeri kompanije, intelektualno nesumnjivo sposobni, instalirali su neovlašćeni softver kako bi izbjegli propise o emisiji azotnih oksida. Nisu adekvatno procijenili posljedice ni za kompaniju ni za sebe. Rezultat: kazne i poravnanja u iznosu od preko 33 milijarde evra.

Pokretanje akcije odnosi se na sposobnost inspirisanja i mobilizacije drugih. Mudri lideri pomažu saradnicima da pozitivnu budućnost vide kao smislenu i dostižnu.

Oni usklađuju individualne i organizacione ciljeve, aktivno razvijaju potencijal svojih sljedbenika i znaju da okupe ljude različitih interesa čak i kada je to teško. Njeguju osjećaj svrhe, grade povjerenje i stvaraju prilike za zajednički rad.

Primjer: kada je Tadataka Jamada 2000. godine preuzeo mjesto predsjednika istraživanja i razvoja u GlaxoSmithKline, njegova kompanija bila je jedna od 39 farmaceutskih kompanija koje su tužile Južnoafričku Republiku zbog pristupa jeftinim lijekovima za AIDS. Jamada je prepoznao moralnu i poslovnu dimenziju situacije. U individualnim razgovorima s članovima upravnog odbora, naglašavao je obavezu kompanije prema ublažavanju ljudske patnje i povezivao to s dugoročnim poslovnim rezultatima. Svih 39 kompanija povukle su tužbu u aprilu 2001. Reputacija, strategija i odnosi s ključnim akterima bili su pozitivno transformisani.

"Moralno ponašanje opisuje u kojoj mjeri vrijednosti i etički principi vode svakodnevne interakcije mudrog lidera – dosljedno, istinito i etički. Mudri lideri izbjegavaju pohlepu i ekscese, postavljaju visoke etičke standarde i u središte stavljaju plemenite ishode" pišu istraživači.

U praksi: balansiraju sopstvene interese s interesima drugih, pažljivo procjenjuju moralne posljedice odluka i dosljedno se pridržavaju etičkih principa. Na taj način postaju uzor zaposlenima, a organizacija funkcioniše usklađeno, s jasnom svrhom.

Primjer: Mario Rovirosa, direktor španske farmaceutske kompanije Ferrer, vodi prvu špansku farmaceutsku kompaniju s B Corp sertifikatom, međunarodnim standardom koji dodjeljuje organizacija B Lab kompanijama koje ispunjavaju visoke standarde društvene i ekološke odgovornosti. Kompanija je nedavno više od polovine profita usmjerila u društvene i ekološke inicijative. Slogan "Ferrer for good" nije marketinška fraza već operativni princip.

"Njegovanje skromnosti podrazumijeva uravnotežen osjećaj sopstvene vrijednosti – ni potcjenjivanje ni precjenjivanje. Mudri lideri duboko cijene sopstvenu ekspertizu, ali je stalno kritički preispituju. Predani su doživotnom učenju, ostaju otvoreni za uvide i mišljenja drugih, uključujući i podređene, i spremno priznaju greške.

Primjer: kada je En Mulkeji preuzela Xerox 2001. godine, savjetovano joj je da proglasi bankrot. Kompanija je gubila 300 miliona dolara godišnje. Umjesto toga, izabrala je dijalog – tražila je kritička mišljenja i neslaganja od zaposlenih na svim nivoima. Uradila je ono što velika većina lidera ne bi: obratila se mlađim saradnicima da je mentorišu u razvoju proizvoda, inženjeringu i finansijama. Na kraju je spasila Xerox tako što je prepolovila kapitalne rashode i ukupan dug i smanjila administrativne troškove za trećinu.

Istraživači Evropske akademije za menadžment ističu da predloženi model mudrog liderstva proširuje postojeće pristupe – autentično, etičko i transformaciono liderstvo — i dodaje ključne dimenzije rasuđivanja, akcije, moralnosti i skromnosti.

"Praktična primjena skale mudrog liderstva je trostruka: može se koristiti za procjenu lidera unutar organizacije, za identifikovanje kandidata s mudrim ili "nemudrim" tendencijama u procesima selekcije i zapošljavanja, i za dizajniranje ciljanih programa obuke koji aktivno razvijaju mudrost kod lidera.

Mudrost možda nije najseksepilnija riječ u rječniku liderstva, ali prema ovom istraživanju, jedna je od najvažnijih" stoji u analizi dobijenih rezultata.