Odličan CV i katastrofalan šef: Kako da prepoznate toksičnog lidera na vrijeme?

Nekoliko mjeseci kasnije realnost pobija svaki zaključak sa intervjua. Ljudi počinju da odlaze. Tuđe ideje se odbacuju. Zasluge postaju njegove, greške tuđe. Kritika se doživljava kao napad, a neslaganje kao neposlušnost.

Upravo je to jedan od najvećih problema prilikom zapošljavanja ljudi na rukovodećim pozicijama: osobine zbog kojih neko kasnije može postati veoma loš lider ponekad mu pomažu da ostavi odličan prvi utisak.

Daglas H. Rejnolds i Stiven G. Rogelberg, autori analize objavljene u časopisu Harvard Business Review, upozoravaju da klasičan intervju često nije dovoljno dobar da bi prepoznao takve kandidate. Istraživanja na koja se pozivaju pokazuju, na primjer, da su narcisoidne osobe tokom kratkih susreta često procijenjene kao privlačnije, simpatičnije, pa čak i šarmantnije. Razgovor za posao upravo je takva situacija – kratka i zasnovana na prvom utisku.

Problem postaje mnogo ozbiljniji kada se zapošljava direktor ili rukovodilac koji će upravljati desetinama ili stotinama ljudi.

Toksičan lider nije samo neprijatan kolega. Posljedice njegovog ponašanja šire se kao virus.

Istraživanja koja navode Rejnolds i Rogelberg povezuju takvo rukovođenje sa manjim zadovoljstvom zaposlenih i slabijom posvećenošću poslu, ali i lošijim rezultatima i manjom kreativnošću. Posebno je upečatljiv podatak iz istraživanja objavljenog u časopisu MIT Sloan Management Review: tokom perioda poznatog kao Velika ostavka, toksična korporativna kultura bila je 10,4 puta bolji pokazatelj odlaska zaposlenih od visine zarade.

Zato greška pri izboru rukovodioca može biti mnogo skuplja nego što izgleda u trenutku zapošljavanja. Kompanija ne dobija samo pogrešnu osobu. Može da izgubi dobre zaposlene, naruši odnose među timovima, oslabi povjerenje i na kraju ponovo mora da traži nekoga za istu funkciju.

Autori smatraju da rješenje nije u tome da ljudi koji vode intervjue pokušavaju da postanu psiholozi i postavljaju dijagnoze kandidatima. Nisu nužno potrebni ni komplikovani testovi ličnosti. Mnogo više mogu da otkriju drugačija pitanja od onih koja se obično postavljaju.

Kandidat koji želi da ostavi utisak uglavnom je dobro pripremljen da govori o svojim rezultatima. Znaće kako je povećao prodaju, reorganizovao sektor, riješio krizu ili pokrenuo važan projekat. Mnogo zanimljivije postaje kada razgovor skrene na ono što nije uspjelo.

Rejnolds i Rogelberg preporučuju pitanja poput:

– Opišite projekat koji nije uspio. Šta je konkretno bio vaš doprinos tom neuspjehu?

Ili:

– Ispričajte situaciju u kojoj se član vašeg tima nije slagao s vama, a na kraju se pokazalo da je bio u pravu. Kako ste reagovali?

Takva pitanja zahtijevaju nešto što je mnogo složenije od predstavljanja uspjeha. Traže sposobnost da se prizna sopstvena greška, prihvati tuđi doprinos i pokaže kako se osoba ponaša kada stvari ne idu prema planu.

Toksični kandidati, prema iskustvu autora, često lako govore o svojim uspjesima i snagama, ali imaju više problema kada treba da objasne sopstvene neuspjehe, zavisnost od pomoći drugih ili iskustvo ljudi koji su radili s njima.

Važno je i da pitanja ne budu hipotetička. Pitanje šta biste uradili kada bi se nešto dogodilo omogućava kandidatu da ponudi idealan odgovor. Mnogo više govori pitanje šta je uradio kada se to zaista dogodilo.

Nije dovoljno da čujete samo sadržaj odgovora. Važno je da pratite obrazac.

Kada kandidat govori o neuspjehu, pratite da li preuzima konkretan dio odgovornosti ili su problem bili tržište, kolege, prethodni direktor i okolnosti.

Kada govori o uspjehu, postoje li u njegovoj priči drugi ljudi?

Autori predlažu kratko dodatno pitanje:

– Ko vam je pomogao da uspijete?

Ako kandidat govori o timu uopšteno, može se otići korak dalje:

– Navedite jednu osobu koja je bila presudna za taj uspjeh. Šta je konkretno uradila?

Osoba koja ni tada ne može da navede značajan doprinos kolege možda vam zapravo govori mnogo toga i pali lampicu. Isto važi za kandidata koji priču o sopstvenom neuspjehu pretvara u priču o tome kako su svi drugi pogriješili, a on spasio situaciju.

Tu se zapravo provjerava nešto što CV teško može da pokaže: da li kandidat sebe doživljava kao dio tima ili kao glavnog junaka svake poslovne priče.

Postoji još jedna zamka, prema pisanju autora.

Što je kompanija više impresionirana nečijom stručnošću i prethodnim rezultatima, lakše može da zanemari upozoravajuće signale u ponašanju. Zato autori preporučuju da se tehničke i interpersonalne sposobnosti ocjenjuju odvojeno.

Jedan dio tima može procjenjivati koliko kandidat poznaje posao, dok drugi treba da se usredsredi na to kako sarađuje, prihvata kritiku, rješava sukobe, razvija ljude i dijeli odgovornost.

Tek nakon toga ocjene treba spojiti.

Za rukovodeće pozicije interpersonalne sposobnosti trebalo bi da imaju najmanje jednaku težinu kao stručnost. Izuzetna tehnička ocjena ne bi smjela automatski da poništi nekoliko ozbiljnih upozorenja o načinu na koji osoba radi s ljudima.

Vrhunski stručnjak koji uništava tim na kraju možda nije vrhunsko pojačanje. Može biti veoma skupa greška.

Ni najbolji intervju ne može potpuno da otkrije čovjeka. Nekome je možda dan loš. Neko drugi je možda baš tokom tih sat vremena dao najbolje od sebe. Zbog toga je mnogo važnije tražiti obrazac koji se ponavlja kroz više izvora.

Ako nekoliko ljudi nezavisno primijeti isti problem, signal postaje ozbiljniji. Provjera preporuka takođe može biti usmjerena na pitanja koja se rijetko postavljaju: Kako su se prema kandidatu odnosile kolege i podređeni? Da li je imao problema u saradnji s drugim sektorima? I možda najjednostavnije pitanje od svih – da li biste ga ponovo zaposlili?

Na kraju, možda je najveća greška u zapošljavanju lidera upravo fascinacija njegovom pričom. Impresivni kandidati umiju veoma dobro da objasne šta su postigli, koje su probleme riješili i kako su promijenili kompanije u kojima su radili.

Ali za izbor dobrog lidera postoji još jedno pitanje, možda važnije od svih rezultata u biografiji:

Šta se događalo s ljudima koji su radili s njim?