Ćaskanje, kukanje, ogovaranje ili rad - Na šta najviše trošimo vrijeme na poslu

Dok kompanije ulažu u produktivnost, jedna LinkedIn anketa otvorila je temu o kojoj se rijetko govori direktno — gdje zaista odlazi radno vrijeme? Prema rezultatima koje je podijelio timski i liderski kouč Boki Timotijević, gotovo polovina učesnika priznala je da najviše vremena tokom radnog dana troši na "ćaskanje, kukanje i ogovaranje". Slijede "pauze za hranu, piće i cigarete", a tek negdje u pozadini ostaje – stvarni rad. Šta nam ovo govori o savremenom radnom okruženju, o odnosima u timu i o tome koliko nezadovoljstvo prikrivamo druženjem?

Nakon nedavnog povratka na režim rada iz kancelarije, naš sagovornik je imao priliku da se bavi posmatranjem i introspekcijom.

- Razlike u tome kako provodim vrijeme kada sam potpuno Remote i kada sam potpuno On-Site su me zaintrigirale pa sam poželio da čujem i glas zajednice - kaže Timotijević.

"Ako maštaš o tome da tvoji ljudi rade produktivno 40 sati nedjeljno, moraću da te razočaram i podsjetim da su i oni – samo ljudi", glasi uvod ankete na društvenoj mreži LinkedIn.

Ljudi u grupama, navodi se u anketi, svoje vrijeme raspodjeljuju na sljedeći način:

- Na rad i planiranje ide oko 40% vremena (16-ak sati nedjeljno, do 3,5 sati dnevno). Ostatak je glavnica. Stroge politike će ih samo podstaći da budu kreativniji u maskiranju svog vremena - naveo je Timotijević u svom LinkedIn postu.

Rezultati ankete pokazali su da polovina ukupnog broja ispitanika kaže da najviše vremena odlazi na "ćaskanje, kukanje i ogovaranje" (50%). Na drugom mjestu su "hrana, piće i puš pauze" (28%). Potom slijede "društvene mreže i sadržaji" (18%). I na kraju "wc i grooming" (4%).

Da li ovi rezultati treba da nas brinu i u kojoj mjeri su te aktivnosti loše ili dobre? Sagovornik Forbes Srbija kaže – zavisi.

- U pitanju je koncept strukturiranja vremena, začetnika transakcione analize Erika Berna. Prirodno se u grupi krećemo od povučenosti, preko ritualnih razmjena, kroz razbibrige do rada. Upadamo nerijetko u psihološke igre, a tek ponekad sebi dozvolimo ranjivost i autentičnost. Tim redoslijedom, recimo, kroz osjećaj superiornosti, ili prebacivanje odgovornosti na druge, ali se problemi po pravilu – ne rješavaju - ističe Timotijević.

U razgovoru za Forbes Srbija, Timotijević objašnjava da "gubljenje vremena" nije nužno povezano s tim da li je riječ o radu iz kancelarije ili na daljinu.

- Snažno vjerujem da zaposleni (na svim hijerarhijskim nivoima) rado gube vrijeme kada ne vide svrhu svog rada, i kada su u okruženju koje im ne odgovara na nivou vrijednosti. Posebno kada su im narušeni odnosi u timu. U tom smislu, smatram da bi jednako vremena gubili i prilikom rada od kuće, samo bi se pojavile nove kategorije poput "kućne i porodične obaveze", veći dio vremena na društvenim mrežama i tako dalje - ističe on.

Menadžment, kaže, treba da se bavi ishodima rada i sposobnostima zaposlenih. Često se, dodaje on, nesigurnost u ulozi rukovodioca kompenzuje lažnim osjećajem sigurnosti koje donosi mikromenadžment i pojačana kontrola.

- Rad u prostorijama poslodavca donosi određene realne koristi: veći broj spontanih razmjena, generisanje većeg broja i kvalitetnijih ideja, korišćenje resursa kompanije, veću povjerljivost, i razdvajanje poslovnog i privatnog. Donosi i više mogućnosti za kontrolu, međutim, kontrola bi morala da dođe tek na kraju, a to je nakon što se, prije svega, postavi i spusti jasna strategija, jasno definišu procesi, uloge i pravila rada, i izgrade potrebne kompetencije - navodi Timotijević.

Kako bi poboljšali fokus i radnu atmosferu, menadžeri, savjetuje on, mogu da se potrude da daju dovoljno prostora rezultatima, kvalitetu i odnosima.

- Na prvom mjestu su dobro postavljeni ciljevi, koji bude entuzijazam i u čiju postavku su uključeni i zaposleni. Zatim dolazi redovno praćenje rezultata. Neophodno je mjeriti isporučen kvalitet rada, što se najlakše realizuje mjerenjem zadovoljstva (klijenata ili saradnika). Na kraju tu je i redovan fidbek, sa naglaskom na pozitivan fidbek - kaže on.

Da bi izgradili tim koji se međusobno podiže i podržava, lideri moraju da promijene način na koji se bave svojim ljudima.

- Moraju da shvate da su jednako odgovorni za rezultate, ali i za odnose u svojim timovima. Zato je važno da se timovi jednako strukturiraju tako da se lideri bave realističnim brojem ljudi i njihovih odnosa. Primjera radi, kod tima od osam osoba, imamo i 28 različitih odnosa koji ih povezuju. To je više nego dovoljno posla i za najsposobnije menadžere - objašnjava on.

Dodaje i da kada se spustimo na nivo pojedinačnog odnosa dve osobe, važno je dobro razumijevanje različitosti, gajenje naklonosti, obostrani uticaj i zajednički smisao.

- Na grupnom nivou, važan je odnos pozitivnog nasuprot negativnog fidbeka. U timovima vrhunskih performansi, pozitivnog fidbeka je 5,6 puta više nego negativnog. Zato su lideri ti koji moraju da odbace zablude poput "ko te hvali, taj te kvari" i da svojim primjerom pokrenu kulturu u kojoj se hvali pet puta više nego što se kudi - zaključuje Timotijević.