Ko vodi firmu dok vi gasite požare? - Zašto preduzetnici moraju da izađu iz operativnog haosa da bi kompanija preživjela rast

Da li bi vaša firma opstala ako sutra nestanete na mjesec dana? Ako vam je prva reakcija osmjeh nevjerice - niste jedini. Većina malih i srednjih biznisa funkcioniše kao produžetak svog osnivača. Na početku ste radili sve - i bilo vam je uzbudljivo. Danas radite sve - i jedva izdržavate. Upravo ta razlika između entuzijazma pokretanja i iscrpljenosti rasta znak je da je firma prerasla osnivača.

Kod nas se o preduzetništvu dugo govorilo kao o individualnoj borbi, hrabrosti i žrtvi. I dok su prvi talasi preduzetnika ulazili u biznis sa stavom "sve mogu sam", danas je sve više onih koji shvataju da je prava vrijednost firme - u timu, procesima i mogućnosti da posao traje i bez njih.

Kako preći sa "sve radim ja" na "firma radi i bez mene"? Kada je vrijeme da se iz operativnog haosa uđe u strateški mir? I kako da osnivač konačno postane lider, a ne jedina osoba koja zna gdje su sve "rupe u sistemu"?

- Najčešći razlog zbog kog vlasnici firmi "zaglave" u operativi jeste to što nikada nisu napravili jasnu tranziciju iz uloge osnivača u ulogu lidera sistema - kaže za eKapiju Zlatan Osmanagić, poslovni konsultant i vlasnik firme Block369, koja pomaže preduzetnicima da izgrade firme koje ne zavise isključivo od njih.

Na početku poslovanja, prirodno je da osnivač preuzima sve - od prodaje i isporuke do svakodnevnog "gašenja požara". Međutim, kako firma raste, to što je nekada bilo neophodno postaje prepreka. Prema riječima Zlatana Osmanagića, najveći izazov nastaje kada vlasnici ne prepoznaju trenutak u kojem treba da prestanu da budu izvršioci i počnu da grade sistem, tim i kulturu odgovornosti.

Jedan od prvih znakova da firma previše zavisi od osnivača je kada se ništa ne dešava dok on ne da zeleno svjetlo.

- Zaposleni ne donose odluke, svi čekaju. Drugi indikator je to što osnivač "nosi sve u glavi". Ne postoje dokumentovani procesi, ne zna se tačno ko je za šta odgovoran, a posao funkcioniše samo dok je vlasnik "u pogonu". Kada se on na kratko povuče ili ode na odmor tu sve staje - objašnjava Osmanagić.

Treći znak je, prema njegovim riječima konstantno gašenje požara.

- Vlasnik je uvijek dostupan, stalno rješava goruće probleme i rješava zadatke koji su mogli biti delegirani. U takvom sistemu, firma ne raste već se samo vrti u krug - kaže naš sagovornik.

Najzad, dodaje, tu je i emocionalni signal: vlasnik osjeća da ga firma iscrpljuje.

- U ovom slučaju mi se najčešće javljaju vlasnici biznisa. Nema prostora za strategiju, nema mira za razmišljanje, sve postaje niz reakcija na svakodnevne hitnosti. Kad se ovi znaci pojave, jasno je da firma ne funkcioniše kao sistem već kao niz zadataka oko jedne osobe. A to na duže staze nije održivo. Rješenje nije u tome da radimo još više, već u tome da treba da postavimo sistem koji će funkcionisati bez nas - objašnjava.

Perfekcionizam i uvjerenje da niko drugi "neće to uraditi kako treba" često prikrivaju dublji strah – od gubitka kontrole, pogrešnih odluka tima ili nezadovoljstva klijenata.

- U praksi, to vodi ka tome da vlasnik postane usko grlo. Firma ne može da raste brže od njegove dostupnosti - upozorava Osmanagić.

U radu sa preduzetnicima, ističe da transformacija počinje osvješćivanjem ovih uvjerenja i strahova. U taj proces uključena je i psihoterapijska podrška, kroz saradnju sa geštalt psihoterapeutkinjom Naidom Kundurović.

Transformacija firme iz one koja zavisi od vlasnika u onu koja može samostalno da funkcioniše kreće mapiranjem svih aktivnosti koje vlasnik obavlja i identifikacijom zadataka koji se mogu delegirati. Paralelno se dokumentuju osnovni procesi, postavljaju jasne odgovornosti i uvode mehanizmi za praćenje rada – poput redovnih sastanaka i sistema izvještavanja.

- Upravo iz ovih potreba nastala je i moja 369 metodologija – strukturisan okvir koji kroz tri faze vodi vlasnike kroz proces postavljanja firme kao sistema - objašnjava Osmanagić.

Preduzetnici, navodi, često dođu do tačke kada imaju osjećaj da su "zauzeti cio dan", a da se na kraju dana ništa suštinski nije pomjerilo. To je jasan znak da se fokus previše stavlja na hitno, a premalo na važno.

- Hitno je sve ono što "gori" - mejlovi, pozivi, operativni problemi koji zahtijevaju brzu reakciju. Važno je ono što gradi biznis dugoročno - strategija, razvoj tima, standardizacija procesa, sistemska rješenja. Prvi korak ka razdvajanju ta dva jeste svjesno usporavanje - savjetuje on.

To, kako navodi, može djelovati kontraintuitivno u svijetu preduzetništva, ali upravo tada preduzetnik može da postavi sebi ključno pitanje: Da li ovo što radim sada pomjera firmu ka ciljevima ili samo rješava još jedan simptom?

- U radu sa klijentima često koristimo jednostavnu Eisenhower matricu - alat koji pomaže da se jasno razgraniči šta je važno, a šta samo izgleda hitno. Već i samo dnevno zapisivanje zadataka u tu matricu mijenja pogled na prioritete. Ali ono što je još važnije jeste dozvoliti sebi da ne reaguješ na sve odmah. Važno traži prostor, pažnju i kontinuitet. Hitno traži impuls, a impulsi, ako postanu svakodnevica, brzo vode u iscrpljenost i haos - pojašnjava.

_____________________________

_____________________________

Kada se u firmi počne uvoditi sistem i jasno definisana odgovornost, prirodno dolazi do otpora, najčešće zato što zaposleni ne razumiju odmah zašto se stvari mijenjaju.

- U neuređenom sistemu svako ima određenu slobodu u njihovom haosu, i u toj fleksibilnosti često leži osjećaj sigurnosti. Kada se uvede red, pojavljuje se strah da će greške postati vidljive, da će očekivanja biti veća, da će neko "gledati pod prste" - savjetuje.

Zato je ključno ne uvoditi strukturu kao nešto što se "mora", već kao alat koji svima u timu olakšava rad.

- Ljudi lakše prihvataju promjene kada vide da ih vodi neko ko ih razumije, uključuje i postavlja jasne granice bez rigidnosti. U suštini, otpor ne dolazi zbog strukture, već zbog načina na koji se ona uvodi. Kada zaposleni uvide da struktura donosi sigurnost, a ne pritisak, otpor se postepeno pretvara u povjerenje - zaključuje naš sagovornik.